保险行业杀出孙悟空，陈志华如何用互联网啃下这块万金奶酪？

近日，互联网金融最后一块阵地“保险”领域开始热了起来，互联网保险公司悟空保宣布获得PreA轮融资，融资金额1亿元人民币。这种场景想必投资家网（www.investorscn.com）的读者已经不陌生了，难道在2016下半年又要刮起一波保险浪潮？按着这个逻辑，小编找到了悟空保创始人陈志华。他对这个行业如何看待，悟空保又是如何杀出重围，得到资本青睐的，请看本文。

 

 

以下是记者对悟空保创始人陈志华的采访：

 

记者：大家对悟空保寄予厚望，悟空保在这8个月当中发展也非常迅速，甚至在未来可能跟众安保险相提并论。在这8个月当中，您的团队规模扩大了，也吸收不少人才进来，在业务发展上也非常迅速，我想知道在8个月当中是如何来运营的，背后有什么样的故事？

陈志华：8个月时间不算太长，但是也不能算太短，太慢的话基本就死掉了，所以作为创始人在这8个月主要做了三件事：

第一件事，找人。我们从3个人开始不断增长，并且不断对互联网保险团队思考和判断：什么样的团队有机会在互联网保险做得更好？我个人判断是从三个角度：第一，是有没有在传统保险业做过高管，如果没有的话会对产业链、客户、资产管理公司、服务商等不是很明白，对保险从横向市场分析、客户研究、产品设计、产品定价、产品销售、产品赔付和投资等链条很长，如果做过传统保险高管的话很难看到整体。第二，这一时期的互联网保险的创业跟三五年前相比，绝大多数都是从产品来切入，因为整个保险的核心是产品，保险行业被人诟病的地方也是产品，我们最后选择从产品来切，但什么样的人最懂产品？我觉得是产品的原创者，就是它的设计师，也就是精算师。第三，既然叫“互联网保险”，产品、运营、技术、高并发、大数据、云计算、获客、转化等需要非常专业的互联网人来做。所以我们的合伙人基于这三个标准，快速从3个到7个，所以我们第一件事就是做团队。我们在天使完成前是25个人，但现在我们已经到了40人，希望8月1号时到100人，这是个挑战。希望通过这次发布会找到更多的人才和合作。

第二个事情，资本市场融资。我们希望通过资本的推动，在资本上获取更多资源，获得更多支持，情投意合的资本和价值观相同的资本是非常快速的，我们的本轮融资也只用了不到一个月时间。

第三件事，商业模式的打磨。第一方面是在B2B合作包括保险公司的合作，包括中国人寿、中国人保、中国最早做互联网的保险公司都是我们的客户，他们认为我们能够给他们带来足够多的客户体验、体验的改善和成本的降低等等，所以供应商层面希望集中10家左右巨无霸公司。第二是在B端用户，除了58以外，陆陆续续的有更多公司加入我们的行列，刚才我说到100家合同。第三是模式创新，最重要的是带领我们的团队根据企业的场景和痛点，去研究用什么样的定制保险产品和服务去满足需求。

 

记者：目前我们能够提供多个行业的解决方案，包括汽车、房产、旅游，目前行业的占比大概是什么水平？

陈志华：一家创业公司不可能一上来就遍地开花，也不太现实。我们湖南有一句话，老毛说的，就是“与其伤其十指，不如断其一指”，所以我们前期集中在房、二手车、电动车，后面七个行业的解决方案是我们最近刚刚出来的，但是前面已经做了样本。前面这三个是我们比较大的盘子，在年底前它依然是大市场、新市场，所以未来业务结构可能是50%对50%的机率比较大，当然，随着时间推移也会有一些变化。

 

记者：其他创业的互联网保险公司可能更关注某个领域，比如车险、健康，投资人投资的时候也比较看重公司是不是专注。您怎么理解专注和您这十个领域的探索？

陈志华：我们看样子是十个行业，但是背后从场景的分析、数据的提取、数据的建模、产品的设计、定价、风控、系统落地等等逻辑是一样的，行业对我来讲不是一个太深的问题，能不能找到这个行业最顶尖的人，把这个行业最深的痛点抓出来，我的产品非常快速的去跟进。这跟团队的能力是相关的。

所以为什么我们前面集中这三个市场，但是我们在做这三个市场的同时研究了另外七个市场。现在十个行业，根据团队的资源整合能力，根据产品和公司对接的能力，包括我们系统本身的能力在一起，我们会有侧重。但是在这样一个时间当下，速度对我们说是最高的诉求，因为在传统保险行业做了16年、17年，外面的人可能看产品很神秘，但是我们从大数据到讨论定价也就一周时间，这对我们并不是难度，但对很多创业公司有难度。

而且我们现在做的都是互联网场景业务，责任险、财产险的产品逻辑是一样的，是因为某个人做了一件事情触发另外一个事情，是单点对单点的。不像车险，车险是很复杂的，汽车后市场影响会很大，它是个生态，它的复杂程度远远大于我们做十个行业的难度。

你想做什么和能做什么，一个是基于团队本身，比如车险目前创业公司已经超过100家，一方面说明车险5000亿+的市场是大市场，同时也说明创业门槛太低了，但是能做事的团队非常少，所以我们今天的十个互联网垂直行业一个是基于我们团队的能力。第二个是产品设计和产品定价包括风控的能力。

 

记者：关于产品方面，因为刚才说到电动车骑行无忧，从传统的保险公司来说，一般都是车险。但是车险在财产险里占非常大的比例，它的赔付率相对来说非常之高。我看了这款产品，针对的客户群体是一些机构而不是个人，但是它使用的人却是个人，这时候它的风险是很难控制的，会不会出现赔付率高到让保险公司不愿意再做这样的产品？

还有，在开发产品的时候我们和保险公司做这样的合作，您是精算师出身，有没有参与到实际的定价里面？因为定价需要很多大数据支撑，您做这个产品时有没有一些有效的大数据的支撑？

陈志华：一针见血。我是1999年开始进入保险行业，另外两个合伙人也是在传统保险业做了十几年，又在金融做了一年多互联网保险的实践或者试错，然后再出来做创业。我们跟保险公司谈合作时候，不会一上来就要手续费多少，我们会告诉你，第一，这有个天大的空白市场，第二，我们怎么做风控，第三，我们怎么根据结果来调整建立风控体制和价格机制。讲完这三件事，他们会发现我们想得比他更深，所以人保、人寿、华泰等巨无霸愿意为一家小公司站台，本身是对这个团队能力的认可。

为什么我们一上来谈风控？比如具体到电动车这个行业，中国的保险公司对电动车行业因为赔付率高所以不做，但是为什么呢？比如盗抢，以前所有的电动车没有GPS定位，假如酒店门口有一个好事者把电动车挪走了，那可能找了半天也找不到，现在有GPS 了，打开APP可以看到它在什么位置。科学一直在变化，保险行业没有意识到，以前没有GPS，所以不敢做盗抢，现在有了这个技术，变成了发生率很低的，这是这个产品最终为什么落地的根本原因。这是我随便提一个风控的小策略。

在产品设计策略也有一定的维度，至于大数据这块比如很多产品借助征信，借助合作公司的行为数据，这里面有很多方式去做。我们把互联网大数据、互联网征信、互联网数据的分析和诊断望闻问切做到极致。让保险公司认为，第一，团队靠谱，第二，定价更精准。所以产品设计、产品定价我们都做了，这是我们最大的区别，也是能够跟58这么大机构合作的原因。

 

记者：想了解一下悟空保或者人保、人寿在产品中的角色，举个例子，比如58提出需求，一个月产品要上线，这一个月您要做什么？过程中哪点是最难的？

陈志华：我们跟互联网企业的合作，第一件事是要分析它的生态，要分析它的战略目标，要分析它的竞争对手是谁，要分析它的参与主体，这些主体有什么痛点，第一个做的是需求分析，至少能够促使B端跟我们达成共识，这是第一个事，就是项目的立项。

第二件事，我们会要对方的数据，而且对方按照我们提出需求设计一个格式，不管是原始数据还是加工过的数据，但是按照我们的要求提供数据。比如我们跟58的例子，我们这个产品是品质公寓租房，会发现房子的定价因素很多，第一个是房子的租期，北京是短租远远高于长租，因为流动性很强，但是到了成都发现那个长租远远高于短租，那个地方适合打麻将、喝茶，第二，跟公寓的租赁价格有关系，北京、上海平均价格是1500左右，杭州因为有了阿里，所以价格3300。第三个是跟人群有关系，使用租赁这种公寓的人，同时选择用58月付的业务，基本是大学刚毕业或者创业者。我们在产品设计里面，最后一个月是不保的。所以提取数据、建模、设计风控等这个过程很快。

第三件事，如果这些打通之后，开始做系统对接、营销、产品推广、运营，我们的效率在行业是很快的。

 

记者：这个过程中最难的是哪点呢？

陈志华：看对于谁而言，如果没有精算师团队，不懂产品，风控是最难的。我们团队实力比较均衡。中国的车险创业里面最高融资也就1亿人民币，放着80亿美元的大家都不去做，做一个目前拿融资1亿左右的，为什么？还是团队的力量。

 

记者：能不能介绍一下在产品中您跟保险公司具体的角色？

陈志华：第一个是需求分析，第二个是产品设计、产品定价和产品风控，第三个是系统的实施落地，你谈的可能是第二个。我的一个想法是，虽然我们现在没有保险承保的牌照，但是我们是个中间方，我们是跟明科总一起游泳的，我们能够了解他的痛。保险公司更多是用大的、统一的、规模化的产品推给所有的人，但是对细分市场、特定市场、垂直市场可能没有精力、没有时间或者发现不了。其实我说的这三个市场都是大市场，但是他们的心态和我们拿命在拼的心态是最根本的区别。所以做需求分析，我们天天在水里待着，明确了解到我们合作伙伴最深的痛是什么。第二，在定价的时候我们按照想法和逻辑提供数据，通过这个数据才能建模，做产品的定价和产品的风控。如果我们赚了钱怎么分、亏了钱怎么办？这是一套体系的东西，我们也发现我们做出来的不比保险公司的质量差。

 

记者：我们主打的是“定制”概念，是保险公司研发新产品，还是我们根据保险公司现有的产品进行打包服务？咱们在理赔这块是怎么进行的？

陈志华：第一个问题是关键点，定制和标准化间是个矛盾。我们在这块有几种思路，第一种是大型企业，比如像58等大的公司我们可以定制，这是大的公司或者大的生态，它量足够大。第二种是用一个产品去覆盖整个行业。第三种是我们把这十大行业分析透了，比如我们认为外卖这个行业需要什么样的产品，比如我们跟外卖行业时公司所有的人都去定外卖，比如我们跟出行这个行业时所有人员都去体验产品。最后排列出十个碎片化的东西，针对不同的互联网企业，这样排列组合去满足它不同的需求。这也是为什么我们进入这十个行业，这是我们的产品策略和产品方向。

第二个问题是关于理赔的实现，一是有渠道，二是有产品创新，三是流程的优化，四是降低用户的经营成本，你问的是流程优化的问题。过去保险公司条款一大堆，理赔材料一二十项，第一，要准备一堆材料，第二，得到保险公司指定的地点提交，第三，赔或不赔、多赔或少赔、什么时间赔，这些时间很长。我们的客户只要在线上上传材料就够了，只要满足这三个条件，24小时内钱就到他身上了。我认为保险最好的宣传就是赔款，第一，快速、准确把客户合理的钱在最短时间打到帐上，这是最好的用户宣传，这是悟空保在互联网企业共同做的风控，月付有很多风控。这是互联网企业跟传统企业在追求上不一样，包括在技术上的能力能否实现也是个问题。

 

记者：我们知道保险的场景特别广泛，有线上的也有线下的，对于线上那部分可以变成互联网保险的渠道，对于线下那部分呢？

陈志华：这就提到专注，我们在创业初期甚至未来3年之内只集中线上，不会做线下的事。但是通过线上3年，第一，我们能够上一定的用户，第二，为每个用户从不同的互联网垂直抓取这些人画像后，也可能3年后我对每个人有很深的了解，比如电商，比如互联网金融可能买P2P或者买股票、基金，比如也可能修指甲、吃饭，我能够捕捉你的信息，这样画像很精准。3年后会不会打线下我不好说，但是线上有足够的空间、足够的需求，众安也没做线下。一个人的时间精力是有限的，这时我们会做减法、会专注，不做线下。

 

记者：这个三年时间是怎么出来的？

陈志华：我的幸福数字是“3”，我们湖南一句话是“3岁看大”，从3岁小孩身上能够看到未来。所以把这些做得扎实再考虑其他，前期是大的战略聚焦，但是战术上抢时间、抢速度。

 

记者：您是在传统保险行业做精算师出身，您应该知道传统保险行业的痛点，就是产品同质化很严重。我们做10个行业的服务，不知道你觉得未来我们产品的创新空间在哪、方向会往哪走。第二个问题，你怎么定位悟空保？比如像小雨伞这样的公司是产销分离的模式，我们是什么样的模式？

陈志华：你说传统保险行业是大一统，我们也干过这种事，而且干得非常专业。发现我们做出来一款产品后，整个公司所有的销售团队，针对所有的客户群，不管是何总或是我、或是3岁小孩，都是销售到家，不是客户导向和需求导向。我们认为这么做并不是精算，不是量身订做。所以我们现在打的概念是“定制、专业、需求导向”，而不是销售导向。

我们过去深受其害，但是回到互联网的怀抱里待了一段时间，我们认为这个空间是足够大的，目前我们做的三款产品，包括租房无忧是前无古人但后有来者的事。因为互联网世界真的多种多样，创业空间足够大。

这个市场太大了，可以百花齐放，他们的模式跟我们的模式可以不一样。

 

记者：刚才您聊到To B还是To C。您当时也应该调研了市场，背后有没有考虑过对手的方向，然后最后定了我们的方向，还是最开始就很明确？

陈志华：做模式选择是最痛苦的，我去年在金融时报上发表一篇文章，那篇文章是说做商业模式战略选择的时候，第一个，做财险还是做寿险是很大的入口，第二个，做线上还是做线下，还是先做线上再做O2O，第三个，切产品还是切渠道、切工具，从这么多维度有很多选择。

至于你去判断你选择哪个，第一，看你能做什么，比如美国有Google，我们有百度，美国有Facebook，中国有QQ，但是中国已经有了众安，这是一种对标。所以看这个赛道有多长，肯定找一个足够波澜壮阔的赛道做这个事情。第二个，百团千团大战最后只能剩一家、两家、三家，是这种商业模式，所以壁垒到底多深，能够干得事情到底有多少。第三个，为什么选择To B？创业没有薪水不能跑，在这种压力下要考虑生存，在不依靠资本的情况下有没有自身造血的机制。互联网B2C是花钱获客，最后赌转化率，这种并不见得成功。我为什么B2B？第一，足够大，第二，至少不烧钱，还能赚点钱，所以这个是基于生存。

 

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