烧光了10亿，嘿客依然惨败！从诞生到失败，它到底经历了什么？

嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，有人算了一笔账，起码投资10个亿。

两年的时间，十几亿元的投入，近两万人的努力，顺丰嘿客最后竟然赔个精光，什么都没留下。

一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。

下面，投资哥带你去走进嘿客，探个究竟吧！

 

 

嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店

2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业；2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。

首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本。而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。

 

 

第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。

第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。

事实上，展品销售与快递业务相冲突，最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”

但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么？他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略？但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。

被边缘化的嘿客败得有多惨

嘿客O2O项目（顺丰商业）的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。

我们先看一下这组数据：

 

 

在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元”。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：

 

 

新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。

换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。

另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。

也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。

嘿客惨败的三大O2O教训

一、O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加

顺丰作为流通领域相对品质的代表，当然是希望自营站点，但自营站点的成本是很高的，于是他就想着怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本。

于是，嘿客就变成了“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体。顺丰希望通过加法的方式来放大用户价值，然后通过这种放大，把互联网普遍成功的流量模式复制到线下，想法是好的。线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但他们并未考虑到用户的感受？

 

 

作为快递收发站，顺丰的快递大多上门，做一个社区收发站，成本根本支撑不了；

作为社区便利店，店里没有实物商品，只提供图片，用户下了单还是只能回家等候。

2014年，大家对O2O的普遍定义是“线上下单—线下体验”。时至今日，O2O已经不再是双线简单相加或者所谓的融合，而是以一种更有效率的组合方式或互动形式，去迎合用户对于效率和品质的追求，这也正是消费升级的核心目标。

顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。

二、O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦

O2O对于用户的核心价值在于，获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。

反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，首先，东西并不便宜；其次，简直是给用户添麻烦。作为收发站，以前的快递收发都是上门，现在要到店收发，无疑增添了麻烦。另外，日常消费品不能现款现货，还都是图片，麻烦。店内也没有店员的介绍和推介，太麻烦。

顺丰嘿客本意是好的，当然是想为用户提供便利，可问题是你为用户着想，而用户却根本不那么想。

O2O的出发点是挖掘年轻用户，而不是把老年人变成互联网用户。

不知道从什么时候开始，中国大妈变成了一个强势群体。放在O2O领域，大家都在讲社区，都讲最后一公里，最后发现中国大妈绝对是待挖掘金矿，京东甚至要发动大妈变成其O2O战略的王牌军。这是非常可笑的！

 

 

反观顺丰嘿客，里面的智能设备有很多专门是给年长的人专门准备的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年纪为主，而且都带着小孩的。

要知道，他们有时间有消费决策权仅限于菜市场和广场舞之余，真要让她们去买个只有图片的东西，教育成本是很高的。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上，的确这些老年人确实是有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。

所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

三、O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动

O2O对于用户来说有两个目的：优化购买成本和提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的，降成本、提效率。

O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。顺丰嘿客大概也是这个问题。

2014年5月18日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半都位于城市或社区的相对临街地段，所以租金也不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一个嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。

不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。居高的成本和并不高效率的运营，对于用户而言不是鸡肋也得是鸡毛，这就已经背离了生意的原旨。

任何模式归根结底都应该是一门生意，哪怕一时不赚钱，至少对于用户是有价值的。特别是在互联网+的时代，首先你得有真实的需求价值做基础，其次成本和效率能够撑得起这作为一门生意。

顺丰用一道加法让用户出现了凌乱，自己也背负了巨大的成本，错位的用户群体，没有双方都期许的便利，甚至还给用户添了麻烦。所以对顺丰、对用户而言，顺丰嘿客不是鸡肋，也是鸡毛。

按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿，照此看来，这失败着实学费不菲。所以不管是创业者还是投资人，在当下的O2O领域都要谨慎出手，及时收手，从这烧光了10亿才买来的教训中好好汲取经验。

嘿客复盘三大战略势在必行？

一、大航空战略:专注生鲜，做大食品领域的顶级物流服务商

在航空货运市场，顺丰最大的竞争对手不是EMS或其他国营航空公司，而是其他快递公司或平台电商，在2014年顺丰仅购进4架飞机，2015年购进8架，2016年载止4月30日，又购进4架，目前一共才有30架自有全货机。

可对比的是，发力仅仅半年的圆通航空，一口气就订购了20架飞机。市场竞争就这么残酷而讽刺，此消彼长中，竞争对手平白多估值了上百亿，而顺丰不但将来至少会被吞噬10%以上的市场份额，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

许多人搞不明白航空货运，和嘿客有什么关联？当然大有关联，如果顺丰在航空货运方面提前加大投入，那么就有富余的航空运力调配出来，最理想的是每个月至少保证一架货机专营生鲜，并最终在两年内形成5—10架专营”生鲜直达”的货运机队。

 

 

如何保证生鲜“鲜”？自然是“快”呀。这几年网络上生鲜电商都爱吹“产地直采”，但实际上绝大部分电商平台和渠道商家都做不到，关键就是因为运力不匹配呀，但顺丰太有底气做这件事了。

嘿客的第一定位，应是以“航空直达”为核心势能，放大物流基因优势，专注生鲜，做大食品领域的顶级物流服务商。这本是顺丰最应该选择的战略切入路径，可遗憾的是，当初王卫先生的判断出了问题，或者讲是他对顺丰商业的战略规划思路和操盘逻辑出了问题。

如若从专注生鲜、做大食品领域的顶级物流服务商的大航空战略出发，嘿客的复盘也是指日可待的。

二、大社区战略:极致物流，做最有竞争力的社区仓储物流中心

嘿客要在社区落地生根，其核心竞争力不该是传统的门店零售模式，而该最大程度放大顺丰的物流优势，最大程度解决最后一公里的配送成本过高和配送不方便问题。

对于嘿客的社区定位和服务功能，商道君设想可以打造前置性全新的社区微仓储体系，由（嘿客）店仓+（智能）柜仓+（大妈）家仓组合成一张社区全覆盖的服务网络。

店仓，算是嘿客店的2.0升级版吧，即一种超级社区物流服务中心。简单理解，就是把顺丰、申通、韵达、中通等城市区域点部，合并成一个超级社区物流分拣（服务）中心和订单池云处理中心。

 

 

智能柜仓，简单理解，就是把智能柜部分柜门改造成透明玻璃，这样部分格子柜就兼具自动售货机和（商品试用装或实体样品）的广告展示功能。甚至将来也有可能售卖药品、生鲜、饮料等。

家仓，则更有意思些，就是把微仓进一步前置到消费者家门口。在条件成熟的社区，每个单元楼都可以精选一个大妈的家做临时仓储点和部分商品直销中心。

如果能在一开始就把嘿客打造成为最有竞争力的社区仓储物流中心，那嘿客今日也不会沦落到如此现状。

三、大平台战略:双网合一，做最专业的平台级食品供应服务商

业务聚焦，单品突破，顺丰嘿客原在生鲜领域大有可为。

一是从市场层面来看，生鲜食品是家庭生活必需品，需求稳定，黏性强、复购率高，利润空间也大。

二是从竞争层面来讲，唯有生鲜食品能放大顺丰的航空优势、冷链优势，以及嘿客社区门店网络优势及顺丰优选积累的经验优势。

三是从资源层面分析，就生产端而言，顺丰可以借上万个直营网点的区位优势和人脉优势，在全国范围内建立丰富的直采基地；而在零售端，三十万员工频繁深入社区一线，可以快速完成渠道下沉和宣传任务。

嘿客只需扮好两个角色，做好两个生意：一是2B，做其他生鲜电商平台的冷链物流服务商和高端生鲜一级代理商；二是2C,做高端生鲜（时令水果、进口生鲜、地方特产、好茶名饮）的社区直销零售商。

要做好这两大生意，首先必须将顺丰优选和嘿客归入一盘棋来统筹规划。一个线上发力，一个线下互补，也本是顺理成章的互补和融合。

 

 

如今，这个“双网合一”的大战略除了“双品牌”被执行外，其他的都执行得一塌糊涂。那么，对此嘿客可以怎样转型改善呢？

先说2B业务，“顺丰优选”的转型定位应是成为国内高端生鲜和大食品的一站式批发采购和分销服务平台。

无论跨境生鲜（进口食品）物流，还是国内产地（地方特食）直采，顺丰都有足够的实力和资源搭建最具竞争力的服务平台。嘿客门店一端的业务，也可以2B为主。

原因是嘿客的商业目标不是与社区传统便利店或夫妻店竞争（一是竞争不过，二是消灭不了），而是压缩/优化社区零售的供应链条，消灭部分三、四级批发商，特别是部分呈垄断性的品牌食品上，特别容易整合。

而在2C业务。无论线上，还是线下，顺丰都应精选品类，聚焦用户，在时令水果、进口生鲜、地方特产、好茶名饮等有强礼品属性的品类方面多下功夫，做好商圈团购和社区直销服务。

如果这一大平台战略被正确且有力地执行，那么利用嘿客这一商业服务平台，实现业务翻番式增长，快速完成近百亿规模收入，并最终“再造一个顺丰”就根本就不在话下。

嘿客虽然在之前的一仗中失败地彻彻底底，但王卫应该也从这10亿的学费中吸取了惨痛的教训。嘿客的下一步转型调整也是势在必行，或许很快有一日，嘿客会改头换面、东山再起！

 

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本文作者苏凉生，投资家网（www.investorscn.com）专栏作者；转载请注明作者姓名和"来源：投资家"；文章内容系作者个人观点，不代表投资家对观点赞同或支持。媒体和公众号转载请务必按注明来源。

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