揭秘真实的投后管理:如履薄冰、事无巨细,机构搭台、企业唱戏

2017-07-16 13:45:28    来源:投资界  作者: 

摘要:我们也碰到过外面的诱惑很多。投了半年之后,因为外面的诱惑很多,企业家的心会浮,会把最初的目标改了,有一堆的理由来说服你,比如说TO C的产品,互联网的产品,独角兽的概念,不仅仅会让投资人心浮,也会让创业者心浮。

2017年7月12日,由清科集团主办的《第十一届中国基金合伙人峰会》在北京如期举行,峰会邀请了知名优秀FOFs、政府引导基金、上市公司、险资、私人银行、财富管理机构、富有家族及个人、VC/PE机构出席,深度探寻国内外LP市场发展趋势,分享最新的资产配置策略。
 
会上,在第六专场“投后管理那些事儿”环节,盘古资本创始合伙人、盘古创富董事长兼首席执行官许萍,软银中国资本合伙人及首席财务官陈华,盛世投资合伙人花伟,新程投资创始合伙人及大中华区主管林敏,仙瞳资本联合创始合伙人、执行合伙人刘靖龙,松禾资本合伙人袁宏伟,源星资本管理合伙人于立峰展开了精彩讨论。
 
以下为现场讨论实录,经投资界删减、编辑、整理。
 
从VC、PE到母基金,都如何做投后管理?
 
许萍:投后管理在投资整个募投管退的整个流程当中,其实是跨度时间最长,需要消耗团队各种技能、各种资源的一个过程。
 
我想国内绝大多数还是以投资经理为主要的方向去做这个投后管理,也有一些规模比较大的基金公司,组建了专门的投后管理团队去进行管理。就这一块,想请今天到场的嘉宾,结合投资管理的方式和自身公司的一些情况,给我们一些建议和心得。
 
陈华:我是软银中国的陈华,软银中国在中国投资市场应该是一个老兵了,1999年到现在有18年的历史。早期VC起家,虽然在我们投的项目里,VC还是占多数,但是我们已经成长为一个早中期都有的团队。整个公司投资团队有40多个人,我们也管了差不多20个亿的美元基金,人民币差不多40亿的规模。
 
在这么多年的历史上,我们积累了差不多150多个项目,刚刚主持人说的投后管理这一块,我们整个后端团队差不多有40多个人,投后管理可能是结合了前端、中后端,当中还有一个特色的投后管理团队,对于整个项目从早中后期都有一个追踪。
 
花伟:我是盛世投资的花伟,跟软银不太一样,盛世投资是主要做母基金业务的,我们现在的管理700多亿人民币,在国内大概投了100多个VC和PE,在座的很多朋友都有盛世投资的投资,也有朋友正在谈。
 
说到投后这一块,我们在公司内部说投后,用管理这个词用得相对要少一点,主要更多是投后的服务,按照江总的话来讲,盛世投资希望做一个创投的生态圈,所以我们在投后服务上面,可能还是一个生态化的服务,主要可能从基金投资标的的选择角度上来讲。盛世有一个子品牌叫盛世方舟,是做早期的孵化器,还有盛世投资投资的TMT企业是1400多家,也可以帮助我们投资子基金去选择一些投资标的以及背景调查。
 
第二个方面,我们投的子基金的战略辅助方面,盛世投资可能是一个相对比较大一点的网络,包括战略合作、战略投资,甚至包括兼并收购方面,也能给大家提供一些帮助。
 
第三个方面是退出方面,盛世投资也有自己的二级基金,会帮大家去解决包括LP的流通性,项目的退出等这些方面的服务。
 
林敏:我来自新程投资,新程投资是一个专注PE二级市场的的基金,有三期美元基金,总的资金量在12亿美金。我们专注于PE二级市场,主要还是接其他GP手里面的项目,给其他GP增加退出途径的方式,来取得我们项目的投资。
 
投后管理方面,在两个维度考虑会比较多。
 
第一个维度就是在我们接触的这些项目的过程中,都是跟其他的GP去接触,去看到其他GP有流动性需要的项目。在过去的五年间,我们接触了很多的GP,也看到了他们投过的项目,了解到了他们的投后管理逻辑和想法。我们认为在投后管理这块,大家提到了更多是从项目层面上怎么去管理,但是从GP,从基金管理人的层面讲,要去想你怎么样去管理一个基金的流动性。因为要考虑到融资节奏,要考虑到LP的一些要求,然后再加上考虑到项目本身在这个行业里面的周期,还有最合适的退出途径等。
 
从这个角度来说,作为GP管理人,必须考虑流动性和各种退出途径的问题。
 
另外一个维度,从我们自己接手的项目之后,我们怎么去管理和怎么去退出。从这个角度来说,我们跟其他的GP也是这样,就是接了项目之后,考虑能够给项目做一些投后的管理和服务,然后在合适的时间上面退出。
 
刘靖龙:仙瞳资本是专注于生命科技领域的机构,主要方向是生物医药和医疗器械,生物科技等几个方面。生物医药的投资跟其他的投资会有一点差别,水比较深,另外学科的跨度会比较大,所以在投后管理这块,有它自身的特点。主要是从两个方面来说,一个是机制方面,我们是专门的项目基金经理人的投后负责制,每个基金有专门的基金经理来负责投后管理,投研团队在基金项目都投决完后,由基金经理带领团队接手后面的退出,这是在机制上面。
 
在业务层面上,仙瞳资本主要做的是生物医疗这一块的技术投资,技术的市场化、产业化,是我们投后管理的核心重点。我们主要打造企业的战略方向,把握它的战略方向,引导它的方向。另外一个由于我们这个团队都是产业和技术出身,所以能够给团队的产品战略做一些指导。所以我们大体投后管理核心围绕着这个企业的战略管理和产品战略来做管理。
 
袁宏伟:我是松禾资本的袁宏伟,作为国内比较早期做创投的本土机构,越到后期就面临着投后和退出的问题和压力也会越来越多,比如基金到期是硬性的要求。
 
另外一个随着时间的推移,成功概率就摆在那里,我们不会有太大的例外。所以就面临这样一个问题,就是怎么去做投后,和怎么样去做退出。
 
所以从今年开始,我们专门在投后这一块,做了一下梳理,原来从职责分工上是把退出和投后管理和投资,是把责任都绑定在一起的,后来发现不知不觉这些投资经理和我们基金的合伙人,就会把所有的精力都放在前面投资的项目上。然后中间的管理、整合这一块,也可能是因为对于经验各方面的要求会更高一些,业务也会更繁琐一些,甚至有的时候要财务报表,尤其是对早期项目,要财务报表都是蛮困难的一件事。
 
我们就准备做这样一个分工,责任上投后还是由投资经理来做,我们会有专门的一个合伙人,来牵头组织风控部分的财务和法律方面的专人,来做出投后管理的业务指导,还有回访企业的频率。
 
几个创始人和核心骨干,会在投后这一块花很多的功夫,40%的高管会把时间花在产业整合和投后项目的管理上。
 
于立峰:我是于立峰,源星资本的管理合伙人,源星资本是08年成立的,原来是GGV人民币基金出来的,我们现在管理了50亿的人民币,重点在三个领域:大健康、医疗服务、医药和医疗器械;智能制造和智能家电;消费升级。
 
主持人问到投后管理,我们的管理模式还是一个贯穿的模式。因为我们对投资的理解是一个全流程的过程。投资本身要走完一个流程,投后管理我们认为涉及到两个问题,投资经理的责任和业绩考核的问题,把流程切断一定会造成前端投资和后端管理责任不清,功劳是谁的,也说不清,是管得好,还是投得好,是管的差还是投的差。
 
我们有前端和后台的分工,后台系统会有法务、财务风控等的支撑来构成整个的投后管理体系。我个人理解投下去是整个投资过程中最容易的一件事情,而恰恰也是这个最容易的事情花了投资人80%的时间。尤其是钱这么多的一个市场里面,大家都在用80%的时间去做投资分析,这对于投资经理来讲是最容易干的事。把钱丢出去是很容易的,丢出去之后这个项目好与不好,能不能赚钱,是最终考核一个经理的关键,就是他能不能拿回来回报。投资是投资全流程的开始,一个投资经理或者一个投资人能力高与低,是体现在后面的投后管理。
 
投后管理至少要包括几个,第一个是过程的管理,第二个是退出方案的选择。其实过程的管理是一个增值服务,退出方案的选择是在最后临门一脚的时候,能不能踢进去,踢上去,或者踢到并购,还是要回购。这个是真正的增值服务。
 
说一下我们的投后管理的理念。第一个是定战略,跟管理团队去做磨合,战略上要磨合,是目标的管理。你投下去了,投资人和被投企业的目标不一致,想法不同可不行。第二个是配班子,配团队,包括技术团队和管理团队。第三,站在一米之外,给团队有一米的阳光,然后他有问题的时候,在一米之内能抓住,但是他出问题的时候,我也能如果再加上抱住他,这是适度距离的管理。第四个,发挥自己的优势,别瞎掺乎。你们是拿了一堆的钱,他们都是专家,尤其你们的钱要展示出跟别人的人不一样,经常充管理专家,这是最要命的。你都要依靠投资人,这个项目是不能投的。所以第四个投后管理的理念,就是适度距离的管理。
 
许萍:于总讲的这一点非常重要,虽然VC在某种阶段是创业团队的联合创始人,给自己定得比较高的位,对创业成功的人士出来做投资的时候,他的参与度可能更大一点,一开始对企业的管理,可能给创业团队的支持力度比较大。他们可以感觉自己是一个联合创始人的身份。
 
但是总体来说,我们永远都是坐在副驾驶台上的定位,对他的一些方向的把控,试错的机会,去提醒他,上下左右产业链的联合。有时候去给他提一个醒,但是提这个醒的频度,指手划脚的频度确实是一个比较微妙的尺度。
 
刚才另外也有提到比较积极去创造这种退出渠道,提供流动性,无论中间怎么管,这个结果一定要出来,去创造这种退出机会。投资委员会报告第一天开始,就在想这个企业未来有哪几种退出,会卖给谁,大家早在这上面会有伏笔,企业能不能发展,中途是在不断的变化。
 
做VC的,钱投下去前三个月非常重要,前100天你干了什么,是不是按照产品方向做出来东西,团队能不能搭建起来了,是非常相当关键的。为了做到投后管理的效率,大家都有各种各样的经验,像中国这么大的一个国土,还有华东、华南和华北各有一些分支机构,能够做到更好的管理。
 
跟创始人共同去创造这种所谓附加的价值,我们向他们学习,他们也向我们学很多的东西。跟他们打交道的过程中,有没有很有意思的案例?
 
帮忙还是添乱?投后管理如何把握距离?
 
陈华:我们开启了一个投后管理的吐槽模式。
 
那么多年投了那么多的企业,我大概分享一个案例。
 
前一阵子中国二级市场给关掉了,在这之前,中国的PE都是100多倍,还有海外的架构,我们知道比较大的案例都是回来了。不管是税率也好,或者其他的方面,都是有一定的损失,作为副驾驶员,或者共同创始合伙人,会帮助企业想办法。我们同意他翻回来,又碰到中国二级市场给关了。
 
现在一看,是不是回来的路也不那么明确了,在这个过程当中,其实是非常折腾的。经过几个来回,我们从这方面学到一些东西,跟创始人也有共同的话题,怎么能够对创始人,或者是投资人,怎么样定一个计划。
 
可能在某种意义上来讲,还是把企业做大做好是王道。资本运作是一个很重要的组成,可能还是要时不时提醒一下投资的初心,所以我觉得这个也比较重要的。
 
花伟:盛世投资有一个理论,投后服务这一块,包括企业和基金的价值增长的幅度,大概是有从30-100%不等的价值,盛世投资要投基金的尽调过程当中,包括投后的体系,以及投后服务的能力,都是我们特别关注的一个重点。我们也是认为未来在这个市场竞争的过程当中,投后服务的能力会是大家未来的一个核心竞争力。
 
我们非常强调这当中有一个度,投后服务是一个提供帮助的方式,就是我把我的资源,和我的想法拿出来,最终做决定的一定是这个企业的创始人。这个度的把控,实际上是一个很重要的考核点。对于盛世投资来说,对于投资企业介入的程度非常深,话语权非常重的GP,我们也是在评价体系当中,实际上也是有相对我们一些保守的看法,我们还是提倡以投后服务的方式去进行。
 
主持人也讲到案例,这个案例也就不明确去讲,但是在盛世投资投资过程中,我确实是太强势的GP我们会相对要保守一点。我们还是希望大家提供资源,提供帮助,一起把这个事情做好。企业自主的创新力和自主推动力来推动自身向更高的层次去发展,这是我们比较希望看到的。
 
林敏:新程投资从PE二级市场的角度去看,企业是一个不间断的长跑,不断成长的过程。作为投资人来说,不同阶段的投资人,只能陪企业走其中那么几个阶段,VC投得还比较早期,早期的钱投进去,他要烧掉,在早期给他很多战略上,或者方向上的建议和帮助,陪同他创业。
 
等他走到一个程度,时间也过去了,商业模式开始也比较成熟了,那么这个时候要考虑的东西跟刚开始考虑的东西是不一样的,要考虑市场的运作,怎么样去做下一步的并购整合,这个时候后续的投资人进来,对他的帮助会更大。
 
整个中国的VC和PE行业毕竟还是比较新,里面人员流动性还很多,现在我们看到很多新的机构是从原来的机构里面出来的,自己成立的新的基金。那么有很多被投企业,一开始投进去的时候,大家都打得火热,是一个蜜月期,投资经理经常在一起研究企业发展。到了三四年之后,有可能原来的投资经理离开了,在基金里面这个项目就变成了一个孤儿的项目,投资人可能有新的一期基金要做,他有一些新的项目要花更多的时间去管,这个时候这些企业家就想怎么到现在这些投资人都没有管我了。
 
到了企业后期的时候,我们从别的基金把项目买下来之后,对于我们来说,这是一个全新的项目,而且从我们基金的角度来说,我们也能够在资金上面继续支持这个企业。这个是很多原来的基金没有办法做的,因为投资期已经过去了。相当于我们又来了一个重新去跟创始人把下一段的赛道给定义好。下一个阶段我们怎么走,怎么退出,做了一个重新的梳理。
 
所以我觉得在GP考虑投后管理的时候,我们也要有时间的观念,能够有足够长的时间,可以陪着企业去折腾。时间再长也是有限度的。现在中国投资人的观念也已经发生了很大的变化,早期是觉得不需要怎么投后管理,最后就是IPO。现在大家发现IPO确实不是一个最可靠的退出途径,大家也开始想了很多的办法。其中我想盛世投资这边也是因为这个市场的需求设立了PE二级市场基金。
 
能够提供各种不同的退出途径,不管是在某些阶段,我们部分退出,能够先把一部分的成本甚至全部的成本拿回来,引进一些新的投资人,来陪企业走下一段。还是整合整个投资,把一些非核心的资产剥离出去,让我们的团队能够更聚焦下一阶段比较主力的方向,这些都是投后管理里面,从整个基金的层面需要去考虑的东西。
 
刘靖龙:说到投后管理尺度的问题,要看处在什么阶段,像我们这种技术型的投资,有一个技术专家变成一个企业家,在这个过程中间风险是极大。70、80%技术专家在走向企业家的过程中倒下来了。作为曾经企业家的我们,需要让这个团队少走弯路,但是什么样的度呢?我们就是充分我们董事的职能,在战略方向和产品方向上做一些指导,具体太多的琐碎管理的事情,我们也没有能力,也会花费基金公司很大的精力,所以把握好方向,是一个整体的原则。
 
说到案例,其实我们投了一个精准医学的案例。当初这个企业的创始人还没有意识到他的项目是精准医疗项目。我们就给他规划了几个方向,就是精准医疗的精准诊断,精准预防,精准用药,还有精准药物的开发。企业原来只是一个以药物CIO的单纯定位,企业的价值也不是很清晰。
 
那么在发展过程中间,其实我们要让我们的资本变成是一个良性的资本,而不是一剂猛药,甚至一剂毒药。第三轮融资引进了一些互联网的资金,我在此不是对互联网同行有什么意见,互联网的逻辑跟医疗的逻辑其实是非常不一样的,互联网讲的是流量,这个企业就去做门店,去做精准的预防,糖氏筛查等门店,要抓取大量的流量入口,在技术上面,在核心管理能力上面忽视了,这个企业出现了一些危险。
 
我们再次用行业专家的身份再次介入,及时纠正了他的方向,让企业聚焦到核心的技术,然后把它改造成为一个精准用药和精准药物开发的企业,也就是说高端的精准医疗企业,他再次成为了这个领域的领头羊。
 
你要做这样的投后管理,你需要自己要对行业有非常深度的研究,这个技术才能服你,而不是指手划脚的,说这说那。
 
袁宏伟:松禾资本算下来也投了400多个项目,整个基金的规模也有超过100亿了。这么多项目的周期,包括投入周期,还有基金的周期,都是各不相同。我们怎么对企业提供更多的投后服务上,除了对企业自身投资质量的这种识别上,或者是回顾上做了分类之外。我们增加了两个部门,这两个部门都是紧扣投后的企业去服务的。
 
一个是专做资源整合的,包括对我们投后的企业,在金融资源、政府资源上做一些整合。我们陆续投了不少是从海外引进的这种留学生团队,他进到国内之后,都有一个落地的过程,适应的过程,我们一个是搭建了两个孵化器,来给他们做落地的时候有一个早期的衔接。同时我们还有专门的一个部门,有两个人来负责给他们做协调政府关系的,在有税收优惠和补贴,还有高科技奖励的一些政策的衔接上,我们会有专门的人来负责。
 
另外我们成立了一个PR部门,不是做松禾资本的PR,更多做被投企业的PR,包括产业定位,还有技术领先的程度,给企业提供各种各样的领域去曝光的机会。从企业的反馈还是很好的。
 
实际上我们就是一个搭了一个台,唱戏还是这些企业家和企业本身。我们要做的,不能说搭了台之后就随时到台上去做指挥,还是要把舞台留给这些企业家,我们做的是帮忙不添乱,企业需要你的时候,能够在资源上,在地域上,在本土关系上去帮助他们做需要我们帮助的工作。
 
包括他的业务发展方向,包括他的人员各方面,我们还是更多尊重企业家自身的经验。
 
你去帮忙不添乱,对企业来说,他可能一直把你当做一个伙伴,比如像我们投华大的时候,我们投进去的时候还没有现在IPO这个平台。早期投资的时候,我们就已经跟汪老师,花了很多的时间向他学习,帮他做一些我们力所能及的事情。同时他需要我们的时候,不管是在政府,还是在融资层面,我们都尽自己的力量去帮他实现他的梦想。
 
在IPO之前,最后一轮融资的时候,尽管我们这个平台都是早期投资人,都不在上市的平台里面,因为上市这个平台是有收入的,我们早期是投在技术层面,收入很有限的。汪老师一定坚持把我们早期投资人的平台并入到上市公司的平台,你跟企业家之间的关系,到了这个位置之后,就水到渠成了。他有那么多资金投资的诱惑,他也坚持把早期投资人的利益都考虑到里面去,这是一个非常好的互动关系。所以我们一直坚持我们搭台,企业来唱戏,帮忙不添乱。
 
于立峰:我总结下来,一个是目标管理的因素,第二个是互不干预,第三个是优势互补。我的理解是投后管理是沟通和服务,沟通有三种类型,一种是事都扎进去,一种什么事都不扎进去了,还有一种好事不找你,坏事就找你。
 
所以投资人要有一个很好的心态,你要对投资负责,要对企业家负责,投资要有一个很好沟通技巧,第二个要敢当垃圾桶,让创业者和企业家真正发自内心跟你去沟通,愿意把好的跟你分享,不好跟你寻求帮助。
 
我们也碰到过外面的诱惑很多。投了半年之后,因为外面的诱惑很多,企业家的心会浮,会把最初的目标改了,有一堆的理由来说服你,比如说TO C的产品,互联网的产品,独角兽的概念,不仅仅会让投资人心浮,也会让创业者心浮。我们到底是用TO B的方式的产品研发,还是to C的产品研发,企业家和投资人有分歧。TO C容易引起社会的关注,容易引起大家的关注,我们认为人工智能,有可能是TO B发起的。
 
由于TO B的研发是面对的是军工和高科技,现在倒过来做TO B是一个降维打折的过程,如果去做TO C的产品,这是一个非常简单的事情,如果从TO C起来,再到TO B,几乎是不可能的,因为工况和技术参数的要求是完全不同的。
 
产品是不是都要自己做研发,我们跟团队做过很长时间的沟通,所以我们分成了三类,一个是独立的自主研发,这也是这家公司最核心的一个集聚。第二个就是跟大专家联合研发,第三,去并购。
 
自从投资人投了以后,有钱就干两件事,该干自己干就自己干,不该自己干,就去买,变别人的东西为自己的东西,缩短公司的研发进程,快速去占领市场。所以目标管理是非常重要的一个管理方法,但是都明白,是要团队去做的。就是怕费了很多的劲,走了很长的路,发现路是弯的,刚上道的,这个道就是要走正。所以上路之前,先把路看准再走,否则越努力,就错得越大,跑的越快,离你的目标越远。
 
许萍:这个分享经验其实是非常重要的,刚才讲到我们坐副驾驶室的,我们究竟管什么,我们要看地图,看方向,战略和策略上怎么跟创始团队深入的探讨,保姆式的管理员,有的年轻人扛不住压力,两个小时打一个电话,跟投资人发生了矛盾,这对投资人要有很好的心态帮他去消化这些东西。
 
在VC界经常有一个说法,投资以后,如履薄冰。如履薄冰是一个什么概念?下一轮资金到之前,阶段性目标能达成吗?一个医疗行业突然来了一个互联网投资人,是不是合适?不太适合的资金是不是可以要?早期对资金的需求和管理,一个是如履薄冰的心态。
 
还有危机处理,我估计大家有很多的体验,甚至创始人离婚也得去参与参与,是不是等过了这一轮再离?尽量不要挑起很多的事情,现在更多的年轻人还没有成家,专心在做创业。另外包括团队之间不和,刚开始团队不太吻合,这种危机处理,也是花很多精力和心力要去做的一个方向。
 
投后管理总结一下,就是有太多的事无巨细的事,因为企业是一个活着的东西,每天都在变化,有时候像消防队,有时候又必须在各种情况下,给他雪中送炭,能不能送到位,这些管理的尺度我们都做了一些探讨,所以投后管理永远需要我们去改善,是需要我们去钻研的非常深度的学问。

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