讲艺术、情商，多家机构合伙人揭秘投后管理那些儿事|投资家观点

2018年7月27日-28日，由投资家网主办、中国科技金融促进会风险投资专业委员会、深圳市创业投资同业公会、深圳市企业战略并购促进会联合主办的“投资家网·2018中国基金合伙人（GPLP）峰会”在深圳福田香格里拉大酒店隆重举行，本次峰会以“大浪淘沙”为主题，深度剖析股权投资全新业态，并广邀各地政府领导、500+投资同行、500+FOFS、财富管理机构、上市公司以及1000余位商界精英齐聚一堂，围绕GP与LP当下最关注的热点话题进行了深度交流与探讨。

在下午分会场二专场论坛中，博将资本管理合伙人徐立新作为专场主席，华映湘江基金管理合伙人王伟、德同资本合伙人张湘宁、信中利资本合伙人张洁、东方富海合伙人陈华伟作为圆桌嘉宾，共同探讨“投后管理，企业价值的挖掘机”。

以下为演讲实录：

整理 l 于寒 

来源 l 投资家网（ID：touzijias）

一、投后管理，各有千秋

专场主席徐立新：大家好！投后管理是投资中一个很重要的环节，今天我们专门来谈一谈投后管理。首先请各位嘉宾先介绍一下自己和所在的机构以及各自机构在投后管理这块的主要特点。

王伟：大家好，我叫王伟，来自华映资本。华映资本是2008年成立的专注于TMT和文化产业的基金管理公司。到目前为止，我们已经投资超过150家企业，主要集中在文化娱乐、消费升级、金融科技以及数据服务4个领域。

说到投后管理，华映资本内部有一支8个人的专职投后管理团队，投后管理工作是点、线、面相结合的模式。

先说“面”，华映资本会体系化、系统化地去收集被投资企业的数据进行分析，及时发现被投企业经营过程中的机会和风险。另外我们会针对企业运营过程中的一些共性的需求，给企业提供增值服务。

“线”，华映资本的投资策略是布局性的投资。我们投资的企业基本上集中在4个领域里面，这些企业之间协同性也比较强。我们会根据领域、阶段或者上下游的关系把相关企业串联在一起，促进互相之间合作、资源共享、重组整合，这样就会达到1+1＞2的效果。

“点”，我们会根据被投资企业不同的领域、不同的阶段，不同的诉求，定制投后管理的方案，比如说对一些早期的项目，在这些项目的团队和模式方面，华映资本会给予更多的支持。对于后期项目，我们在财务和资本化方面会更多的进行关注。

张洁：我是张洁，来自信中利资本。1999年我们汪潮涌总成立了信中利资本，开始做私募股权投资。早期信中利资本主要还是以美元基金为主题进行PE投资。2009年开始专注于人民币的投资，2015信中利资本在新三板挂牌。2016年信中利资本收购了一家上市公司，形成了投资和产业并购双轮驱动的产业模式。

从信中利资本投资的范围来说，我们的范围非常广泛，现在有30多支基金，在三大三高三新方面都有很广泛的布局。从项目的阶段来说，我们布局的也非常丰富，有早期的天使轮、A轮的，也有VC和PreIPO阶段的项目。从投资区域和角度来说，信中利资本有专注于国内的投资团队，我们在欧洲和美国也有我们的投资团队。在欧美区域也会有一些技术领先型的早期项目，我们会非常关注。这些项目在未来市场拓展的时候，我们也会把它引入到国内市场和一些有市场资源的企业进行合作。

所以从信中利资本整体投资项目的角度来说，项目的数量非常庞大，我们也有近200多家企业作为被投管理的项目。所以我们组建了一个专业的投后管理的团队，目前是7个人。核心的目的都是围绕着被投企业的增值和价值的实现，最后能够让我们实现增值退出。

所以从我们投资管理的特色来讲，信中利资本也想跟我们的企业家形成合作伙伴式的共同成长模式，互相之间非常的信任。大家都知道在投资方面最大的风险来自于信息不对称，怎么样消除呢？要靠人心，在长时间的相处过程当中，互相彼此了解、信任，让企业在碰到问题的时候第一时间会来找我们。所以有很多LP来信中利资本尽调的时候，他们经常会问我一个问题，作为一个财务投资人，你们怎么让被投企业跟你说实话，我觉得我刚刚所说的信任就是我们在投后管理中比较重要的点。

第二，因为信中利资本所投的各个生命周期的项目都有，所以我们是要长期与这些项目一同去成长的。因此，所以在进行投后管理时，信中利资本不仅关注被投企业的价格问题，更关注企业的价值问题。因为只有企业的价值最终能够实现，无论是以二级市场的退出通道还是其它渠道，我们都会有很好的方式方法来实现。

所以在投后管理的过程中，虽然我们投后整个部门的时间也不是非常长，我们形成了自己一套的打法，主要目的是希望帮助我们投前的团队能够把这些项目管理好，最后实现资金价值的增值，然后回馈我们的LP。这基本上就是我们信中利资本所投项目、投后管理方式的简单介绍。

张湘宁：我是德同资本的张湘宁，德同资本是1999年由我们两位最主要的合伙人成立的，之前也是一支主要以美元资金为主的VC、PE基金。2008年我们有了自己的人民币基金，到目前为止，德同资本一共成立了3期的人民币基金，管理的基金超过100亿人民币。在我们这3期基金里，我们主要聚焦于先进制造、节能环保、消费升级以及医疗健康这几个比较大的板块。截至目前，德同资本投资的项目已经超过100个。

在德同资本投后管理方面，基本上是由投资团队和投后团队共同完成的，因此我们也有一支专门的投后团队。在我们投后管理方面，除了一些常规的投后交流的方法和手段以外，我们会定期的把我们行业内的一些已投企业，以沙龙或以论坛的形式定期进行一些行业的交流，比如以峰会的方式进行，这也渐渐形成了德同资本的特色。

我们理解投后管理应该分为两方面，一方面投后主要指与被投企业共同成长，就是刚刚我所说的以峰会模式交流探讨。另一方面，德同资本的一些被投企业有后续融资的需求，这方面我们会更多在法律、财务以及在未来融资渠道、融资伙伴，包括上市这方面，为被投企业提供一些帮助。

陈华伟：大家好，我是东方富海的陈华伟，东方富海是深圳本土的一个人民币基金，2006年成立，现在管理基金规模200亿，管理了40支基金，已经投了300多家项目，也退出了80多个项目。总体来讲，要进行投后管理的项目也确实比较多。所以对我们来讲，投后管理是非常重要的环节。

东方富海最早在2012年提出来的战略口号就是“基金专业化、服务平台化”。我们基金专业化分为TMT、节能环保、医疗、新材料方向。，我主要是负责医疗基金的。在投后管理方面，东方富海提出来的口号是服务平台化，东方富海打造了一个比较大的增值服务平台，我们有一个会计咨询公司，主要帮我们被投的企业做规范性服务。

我们有并购基金，还有一个小贷公司，，主要对我们自己的被投企业做一些短期的现金流拆解方面的服务。我们还有国际交流中心，专门从国外的技术、项目往国外做引进，包括对接到我们被投的一些项目中去。

东方富海还有企业家的培训班，是不对外招生的，只对我们被投的企业招生，我们提了一个口号：“让CEO懂财务，让CFO懂战略”。再加上东方富海本身自有的一些部门，包括风控、秘书处，会做一些具体的工作，包括上市、政府服务等各方面的投后管理工作。所以总体来讲，跟被投企业关系还是比较好的。但是投后工作确实是非常繁重的一部分，所以我也想跟大家来探讨一下有没有更好的解决办法。

专场主席徐立新：主办方很用心，邀请的嘉宾中有本土机构也有外资机构，德同资本有人民币基金，也有美元基金，信中利资本除在国内投资外还在欧美都有布局，华映资本、东方富海也做到了很大的规模，在投后管理上也各自有各自的打法。

我是徐立新，来自博将资本，是总部在杭州的一家投资机构，目前管理50多亿人民币的基金，主要关注互联网、新材料、先进制造、人工智能、大数据等领域的机会。

在投后方面，博将资本创始人罗阗先生有一个说法，博将资本要从投资人的角色转化成一个企业全方位的服务者，当好企业的服务者这就是我们投后管理的策略、我们的原则。譬如有些企业发展中需要招募一些高端管理人员，我们就有猎头服务同事去帮他们找。有些企业在异地拓展业务希望对接当地资源，我们就发动公司同事尽力去帮他们落实；有些企业在业务进程中有一些小问题，或者发展有些不顺畅，战略上有些疑虑，我们也会尽可能提供专业化的意见去帮他解忧。因为我们集团团队比较大，有几百人，人多力量大；对我们来说，把自己定为一个企业的全方位的服务者，不要报酬，尽可能地去做一些力所能及的、增值的服务，这是博将在投后上的做法。

首先第一问题，想请教各位嘉宾，你们的基金在投后管理方面的原则是什么，在做管理的时候碰到哪些问题？在进行投后管理时，是否会有一些创业者让你头痛？大家在实践中有哪些心得和体会？

二、只帮忙不添乱

王伟：投后管理的工作其实压力还是很大的，事情又多又杂，而且投后管理团队经常会遇到一些棘手的问题。从基金的角度来说，不仅要保障企业的发展，还要考虑基金未来的退出和收益。所以投后的管理团队既要发现风险、控制风险，还要充分跟企业进行交流，了解企业需求，为企业提供系列的增值服务，这样对整个投后管理的团队要求是非常高的。投后管理团队的工作对基金的最终收益起着至关重要的作用。

从企业的角度来说，创业者有一些共性的需求，但更多的是个性化的诉求。所以我们经常会跟企业家去沟通，看如何能够更好地去帮助企业的发展。当然偶尔也会遇到创业者对投资者投后管理工作有一些警惕的心态，遇到这种情况，我们主要还是要跟创业者深入地交流、沟通，让他们了解我们的立场和原则，其实最终大家的目标是一致的，互相理解，共同去解决问题。

在投后管理的原则上，华映资本主张给创业者帮忙，但不添乱，我们尊重每一位创业者，尽我们力所能及去提供增值服务。

张洁：我认为投后管理分成两个层面的事情，第一是关注人，后面才是管好事，因为我们知道所有的事情都是人做的，我们投后管理如果对创始人、创始团队没有一个基本的判断，就很难去判断这个项目未来发展的方向，以及有没有可能会跳到某些坑里。因为我们投前团队与整个创业项目前期的接触最多一年就签协议、打款了。在这个过程中，每个创始团队都会把最好的一面呈现给投资人，因为如果他表现不好，就拿不到钱。

但是等拿完钱之后，就要看创始人的情商了。有些创始人情商很好，会掩盖自己的一些缺陷，有些创始人情商很差，可能见到我们投后团队，就能看出来他的真实想法、以及我们以前不知道的缺点。在投后管理长期的交往过程中，比如收报表，这些细小的地方，都能看出创始人对投资人的尊重，包括企业团队做事情的质量是否是很高，是否是一个训练有素的团队。其实被投企业是在我们投后管理过程中不断去认知的。所以我们投后管理最重要的作用是防范风险。

第一是人的风险，因此在整个投后的过程中，一方面深刻地去了解这个团队，第二能否让被投企业与我们的价值观相同。

第二是管事，信中利资本也有三个原则，第一要有预见性，我们要管理那么多项目，我们不可能说每个项目都精雕细琢，我们要抓共性问题。今年，当我们在募资的时候，第一个想到是今年一级市场的融资非常困难。那么在这样的情况下，我们就推测企业今年融资会非常困难，这时我们就觉得要帮企业家去调整融资的策略，比如帮助他们争取债权的资金等；第二，投后管理事无巨细，企业的需求也五花八门，因此要有一个全面性的原则帮助企业对接好多方面的资源；第三，重要性及适当性的原则，因为每个企业都有各种各样的问题，并且在不同的发展阶段，问题的重要点是不一样的。因为我们在投后管理的时候，也不能眉毛胡子一把抓，分清重要和不重要，适当管理。

专场主席徐立新：再请教一下张总，您刚刚说在欧洲和美国信中利资本也有投资，怎么管理这些位于国外的企业呢？

张洁：这个是非常好的一个问题，因为我们信中利整个投后管理系统是一个矩阵式的管理模式，我们负责投前的同事也要管，负责投后的同事也要管。他们更多是居于产业方面的研究，以及对竞争对手的了解。

我们建立起了一套方法论，一套可持续、可运作的操作机制，所以国外部分可以运用我们的一套机制，授权给当地的团队，让他们来做。比如说我们也有每年的信中利大家庭聚会，会把欧美的项目带过来，跟我们的企业进行交流。甚至我们与地方政府在共建一些资本的平台落地时，欧美方面也会来参加。今年在坪山举办了我们的信中利大会，硅谷的2个项目就由我们的合伙人带了过来，与当地政府进行交流，他们非常欢迎，希望他们的项目在坪山落地。

张湘宁：从整个项目的周期来看，我们德同资本投资时大概半年到一年，其实更长的时间都是要跟着被投企业一起走下去。从投后的时间上来讲，在德同资本整个项目的周期里面占的比例还是比较大的。我们基本上是投资团队和投后团队一起来参与，共同来做的。

刚才张总讲的很值得我借鉴。在投后管理上，管理什么样的被投企业我们会遇到困难呢。我觉得有契约精神的被投企业、有契约精神的创始人，我们的投后都做得都很好。我们是作为被投企业的小股东，如果在投后管理过程中，碰到由于市场或者是由于外部环境带来的一些变化，可能是意料之中的，某种程度是不可避免的。但是在挑选合适的被投企业的时候，我很认同刚刚张总所讲的三点原则，此外我认为还要有契约精神，要按照契约精神进行。只有这样，才能同心协力，把所有的力量都集中在一起，来帮助企业更好地走向未来。

专场主席徐立新：投后管理方面，张总提出的契约精神是一个很重要的原则。我做了十几年的投资，实事求是地讲，国内不管是投资机构，还是企业家，在契约精神上，我们的重视都不够，因为中国是一个讲人情的国家。当然，在履约上有些企业家做得非常棒，我们要大力提倡契约精神。

陈华伟：其实我一直有一个观点，我觉得不应该叫投后管理，应该叫投后服务，投资人投完项目以后有的是处于弱势地位的，不要想着投资人投完以后特别强势，有时候甲方乙方位置颠倒过来了。

我们主张的口号是帮忙帮忙再帮忙，这是我们的投后管理原则。帮忙不添乱，能够提供的服务：一是资本层面的服务，另外一方面是业务层面上的服务。基本上跟被投企业之间我们也是全方位的服务，包括招人、探讨发展战略、对接政府资源，甚至有些企业在融资的BP都是我们亲手去帮忙修订。

东方富海还有一个投后管理的原则，叫：“谁的孩子谁养”。即投资项目的项目负责人也是这个项目投后管理的负责人，我认为如果一开始投项目时，项目的项目方在沟通上与我们出现比较大的沟通障碍，很多理念不一致，没有一个很好的沟通机制等，基本上这个项目我是不会硬投的，强扭的瓜不甜。

有些企业家善于接受别人的建议基本上是会成功的，有些企业的创始人或团队总是觉得自己特别牛，不听建议，最后没有按照规范化的操作去做，往往我们是不会投的。

专场主席徐立新：投资人给你投了钱，有些劝说一定是为你好，结果有些项目创始人后期变得膨胀，不太愿意接受投资者的意见。

投后管理有很多事情，我们投后管理的基本做法是：投资之前可以吵架，拍桌子瞪眼，全方面怀疑，但是投后对于创业者的工作，我们要充分信赖全面支持。我们的项目经理主要负责平时沟通，但是对企业的服务是我们全员的职责，CEO是最大的服务员，全体博将同仁都是企业的服务者。

王伟：投后管理有两个基本诉求，一是风险的管理，另外就是给企业提供增值服务。从风险管理的角度，要求我们的投后团队及时收集企业的信息，了解企业运营的情况，及时发现问题，防范和控制风险，这个工作宜细不宜粗，做得越细越好。

增值服务是我们投后管理最重视的事情。我们会把我们投后的精力主要集中在企业发展中核心和重大的问题，这样我们的投后管理的投入才能够对企业发展产生显著作用和价值。这两方面结合起来，投后管理的度的把握会比较好一些。

三、投后管理是一门艺术

专场主席徐立新：各位嘉宾对投后管理的理解非常深，非常专业。接下来我想请教另外一个问题，就是作为一个投资机构，对于所投资的企业的增值服务或者说管理上如何把握一个度。

张洁：我认为关于管理多少是一个艺术，这个度是非常难把握的。我曾经看过一篇文章，是沈南鹏沈总打的比方，我觉得这个比方非常妥贴。他说创始人是开车握方向盘的，我们投资人是拿着地图帮他一块儿参谋的。

首先要看去哪里，这是战略问题，当目的地选定之后我们要做什么，条条大道通罗马，哪一条路最适合现在的市场环境和团队特点，这其实就是选择的问题。

当路径选择好之后，还有一个速度和时间的把握问题，太慢你就错失了窗口期，太快可能粮草兵马就跟不上。还有创始团队开车时注意力关注在他的赛道，对大环境的变化没有我们敏感，这时我们对国内玩经济环境的变化和国内资本市场变化的认知就可以弥补团队在这方面的不足。

具体到落实的时候，因为我们是围绕着企业的价值实现来做的，那么当战略目标设定好之后，我们会跟整个的团队去进行一些战略目标的分解，分解好之后其实就会落到企业3-5年的预算。所以在这个阶段，我们是会跟这个团队进行一个非常深入的交流和沟通，去搭建预算的框架，最后形成我们可以执行的预算。预算完成之后，我们就必须做好每个季度的分析、跟踪，看跟我们原先预想的东西有没有较大的差异，差异产生的原因在哪里，可控的还是不可控的。

随着企业不断成长越来越成熟，我们希望他在战术层面依赖我们的东西越来越少，因为他需要建立自己的一个很强的职能部门团队来支撑他企业的发展，我们主要精力在于帮助他补充资源。这样就形成了我们到底管哪些、哪些不管的界定，通过这样的界定，我们可以和创始团队形成一个非常互补有效的共同成长模式。

专场主席徐立新：战略级的目标定好，则战术级的任务共同来推进，一些增值的可以做的可以管，能做到的，尽力去做，非常值得我们好好学习。

张湘宁：我理解管理的度，应该是分为有形和无形两种，有形的是什么呢？因为我们投资一个企业，在这个企业的影响力是不一样的。有些企业可能投资进去以后占的股份比例比较大，有些可能还会有董事会的席位等。我觉得这可能是投后管理的一个有形的度，无形是机构与企业家之间的交流。

不添乱也是我们的原则，关于企业重要的一些判断方面，我们尽量做到不去想影响被投企业的判断。我认为某些真理可能掌握在少数人手里，既然我们投了被投企业，就要充分相信自己的判断。在风控方面，我可能更希望创始人能够听劝，因为这方面我们更有经验，也有一些过往的案例可以分享。

投后管理非常讲究艺术，也讲究情商，所以我们对于不同的企业、不同的行业、企业所处的不同阶段我们都有不同的投后管理的想法和思路。

专场主席徐立新：有形和无形这个观点非常棒，无形就是怎么成为一个好朋友，能够交心，能够长期地跟踪下去，提供一些增值服务。我基本上是赞同德同资本张总的意见，在战略上不干预他，创始人是一个画家，我们投资人就是一个欣赏者。

陈华伟：东方富海的风格是帮忙帮忙再帮忙。第一，我觉得投资人要有一个非常清晰的认知，就是我们是投资人，不是创业者。经常会看到有些投资人自己去做企业管理，这是我特别害怕的。我们投的项目分为各种阶段，有早期项目、成熟期的项目，早期项目关注点是成长性，成熟期的项目更多地是关注资本市场的一些运作层面的工作，怎么帮它走向资本市场。这个度的把握在于我们千万不要自己跳进去做，因为有些强势的投资人就会这样做。东方富海现在投了300多家公司，医疗团队投了30多家公司，我只有七八个人，如果这样做根本是管不过来的；

第二，自己跳进去被投企业做管理以后，经常会跟企业造成各种各样的矛盾。因此投资人要有一个清晰的认识，如果把握不好度，最后可能投后服务与创始人变成了仇人。

专场主席徐立新：投后管理是一门艺术，要把握好度。最后请各位嘉宾用一句话总结一下投后管理。

王伟：真正热爱才能做好投后管理。

张洁：我希望成就别人，也成就自己。

张湘宁：我认为投后管理还是要有服务精神。

陈华伟：我觉得好的投资是不需要进行投后管理的，但是做到这条挺难的。

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