江南春：十五年前，如果我只用自己的5000万创业，基本没什么机会

人物简介：江南春，分众传媒的创始人、天使投资人。1994年还在华东师范大学的江南春就已经获得了人生的第一桶金，50万元。大学毕业后，他出任永怡传播总经理，承揽了上海IT、互联网广告业里最大的一部分业务。在一个偶然机会发现了楼宇电梯内的广告价值，于是成立分众传媒创造出楼宇视频广告的新商业模式。2005年7月分众传媒在纳斯达克上市，2013年5月宣布完成私有化，2015年回归国内资本市场。

“资本是一把双刃剑，当你非常成功的把竞争对手收购了，当事情变得非常容易的时候，当你认为收购就是一场游戏时，坑就来了。”分众传媒创始人江南春近日在“惠普•2018脉脉赋能大会”上表示。

在谈到分众传媒过去的并购经历时江南春说，“我们每次收购，前面都会研究公司所谓的可持续性发展，几乎每个人都告诉我这个公司是可持续性的。后来我们收购20几个公司当中，都没有可持续性，并不是业务没有可持续性，而是人没有可持续性，对赌协议之后，几乎都离开了这个公司去创业，结果培养了一堆竞争对手。”在他看来，企业在收购、兼并发展时，绝对不能为了收购而收购，否则，最后换来的只有毒药。

以下为江南春在“惠普•2018脉脉赋能大会”上的一些思考，经投资家网整理。

一

只要和主流的想法相反走

就能看到机会

这次来我想换一个主题，跟大家在新经济时代探讨探讨，因为很多人讨论价值，也有很多人讨论市值，纷纷扰扰，市值管理在过去很多年当中成了上市公司发展的一个话题，就这个问题谈谈我的看法。

我自己觉得价值远远比市值更重要，在分众传媒的这15年当中，我们专注做一件事，赢得5400多个客户。

分众的缘起主要来源于价值创新，但价值创新都要跟主流的想法相反走。

我创业的时候，媒体是一个非常核心的概念，什么叫大众媒体？没有一种叫分众媒体，我当时觉得所有的产品越来越细分化，媒体会从大众到分众一对一的发展，我跟整个市场向反走，提出了分众的概念。

15年前，所有的媒体都讲内容为王，后来我提到了一个问题，渠道为王。

当时所有的观点都讲地理位置最重要，户外媒体只有放在一个最醒目的CBD的地区，外滩、徐家汇这样的地区才会真正的有价值。

那时候，好的地理位置早就被人占了，很多好的广告位已经被占据了。但我当时提了一个问题，不去研究地理位置，我们研究人，只研究人的生活空间和生活轨迹，你就可以追着消费者的生活轨迹走，一个人可以去徐家汇，可以不去徐家汇，但是他总要回家的，分众的方法是把广告植入到消费者必经的生活空间、生活轨迹当中去，成为了中国最大的生活圈媒体。

你可以发现，只要你和乡野主流的想法相反走的时候，你永远可以看到有价值创新的机会。

分众在创业的时候，发现了一个机会和发现了一个非常重要的趋势，这个趋势就是中国最大的改变是城市化，城市化最大的特点是什么呢？就是造楼，造楼之后，每个人都要有电梯，我当时想既然电梯是这个城市的基础设施，分众做一个电梯媒体。

我当时想一个非常重要的问题，我从业广告10年，我发现广告是反人类的，没有人看广告，你看电视是看节目，你看手机是看内容，没有人看广告，广告就是一个中段，在这个情况之下你怎么办？

我发现只有人等电梯和坐电梯的时候这样一个独特场景的时候消费者看广告，大家明明知道它是广告，也会去看。当我发现了这个场景的时候，我把我当时赚的5000万一次投进去，15年之后，我觉得当时的选择依旧是正确的。

二

当你认为收购是一场游戏时

坑就来了

即使你有了一个选择，没有资本的力量能不能成功？

没有资本的帮助，你可以发现我们的梦想是无法兑现的，5000万人民币在十几年之前就好像5亿，但是5个亿没了以后谁来救我们？

可以看到，中国很多非常成功的VC在那个时代都进入了分众，分众在1月份创业，5月份用光5000万人民币，后来出现了高盛等等很多的公司，分众的股东里面还有IDG等等。

分众在两年当中拿到了5000万美金，好比今天的5亿美金，这是确保分众成功的一个基石，分众的发展基本依托了资本的力量，如果只是5000万人民币，创业基本没有什么机会。

分众2005年上市，2007年被计入纳斯达克100指数，整个发展历史是靠资本推动的，能够通过资本的助力不断的在各个市场当中发展起来。资本推动分众上市之后，还帮分众完成一个非常重要的并购，我们在2006年收购聚众，2007年收购央视三维，拿下全中国电影院里面的广告。

这几次并购，奠定了今天分众的主营业务，也奠定了今天我们在中国市场作为第二大的品牌媒体公司的一个重要业务框架。

并购完成之后，分众在楼宇市场、写字楼市场拥有95%的市场分额，在电梯海报市场拥有70%的市场份额。

但资本也是一把双刃剑，当你非常成功的把竞争对手收购了，当事情变得非常容易的时候，当你认为收购就是一场游戏时，坑就来了。

我们每次收购，前面都会研究公司所谓的可持续性发展，几乎每个人都告诉我这个公司是可持续性的。后来我们收购的20几个公司当中，都没有可持续性，并不是业务没有可持续性，而是人没有可持续性，对赌协议之后，几乎都离开了这个公司去创业，结果培养了一堆竞争对手。

我觉得在资本市场当中，一个非常大的问题是什么？我们开始懂得什么叫市值管理，我印象很深，全球最大的基金老板来北京，跟我交流，我说为什么百度有百倍PE，我们只有25倍PE？因为，百度的空间是无限的，分众所做的生活空间媒体是有限的。

这次交流我触动很深，我想了很久怎么去做一个改变？改为做中国最大的电梯媒体业务，做中国最大的数字化媒体市场。我怎么能把电梯媒体做成一个完整的闭环呢？后来，我们买了很多的互联网营销公司，买下了很多手机网络公司，甚至买下了开机屏幕的数字化电视的广告等等，当我们把这些都变好了之后，我们的PE从25倍涨到了40倍。

2008年金融风暴的时候，我们用了8年时间才升值6亿美金，市值从终点又回到了起点。

三

早期的盲目收购

给我们留下一些启示

第一，我们当时收购了很多互联网公司，真正的价值是团队，优秀的人才是核心，他们掌握的资源，掌握的技术，等收购结束之后，人散了，留给你的只是一个空壳，你用10倍的代价买了3倍的回报而已，最后一定会落下7倍。收购、兼并当中千万不能为了收购而收购，最后换来的就是毒药，为自己埋下一颗雷。

第二，初心很重要，世界有因果，种下什么因，果不是立刻发生，但最终会发生。只想提高公司股价收益，只能让客户利益受损。2009年，我们公司从86亿美金变成了8亿美金，我把原来收购的业务全部砍掉，聚焦主业之后，种下去果子，就有了无限的可能性。

其实，每个公司都会遇到自己所谓的瓶颈，经常会走着走着突然高增长没有了，因为你作为一个新经济模式，你开创了一个全新的模式，我印象很深，2007年做到40亿的时候，我碰到第一个瓶颈，不能维持100%的增长，这种情况之下，内心非常焦虑，所以我选择了横向发展，这就是很多人自己在碰到瓶颈的时候，第一个想法是横开很多线路，通过兼并收购进入很多领域，但每一个做不透，做不精。

2009年我回到公司，又过了近10年，我们看看中国市场是怎么改变的？2015年市场是更好了吗？没有，中国广告业以10%的速度增长，到今天为止，跌了2.9%。2016、2017年当中，电梯媒体占20%左右，影院占40%左右。今年年初，分众又涨了接近30%，当你深耕下去的时候，速度是越来越快，而不是越来越瓶颈的。

今天在中国的市场上，除了世界杯以外，很多主流人群已经不太看电视了，都看互联网，主要看内容，其实他对广告的注意力并不是那么集中。

互联网的收视时间已经超过了传统媒体的收视总和，这种情况之下，你可以发现时间到哪里去？

在手机上被夺走了。微博、微信、客户端都占据了主流的市场。

大家不看电视看视频，但视频也发生了很大的改变。我们也看到，会员的数量快速上升。其实分众做的一个选择就是我们非常专注的做电梯媒体，15年没有怎么改变过，因为在15年之前，电梯意味着什么，意味着主流人群，意味着必经之路，意味着你每天可能高频的上下电梯，一个月去一次机场，电梯可能去四次，在狭小的空间里你无法回避它的存在。

新经济品牌的引爆其实聚焦在一个核心人群每天高频必经的空间当中，电梯的空间当中。我们看到瓜子二手车，没有中间商赚差价，整个电梯创造了全新的广告生态。

但我们也看到，现在20%的人会看电视，20%的人会看视频，20%的人会看微博、微信，人生有那么多选择是好事，对广告来说却是一个灾难。

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