能源数字化标杆FleetCor：10年破千亿！能链将成中国版FleetCor

作者 | 星晴

来源 | 粒场财经（ID：lccaijing）

近日，万亿级的能源数字化赛道再起波澜。

7月10日，能链（能链云/团油/快电）宣布完成9亿元D轮融资，成为国内能源数字化领域率先进入D轮的科技公司。

自2015年以来，国内一些扎根能源数字化领域的玩家便开始崭露头角。除了能链之外，还包括滴滴司机能源服务商小桔车服、智慧油站服务商喂车车、柴油B2B电商找油网、成品油B2C电商易加油及佰付美等等。

虽然各家从不同环节、不同应用场景切入，但都是以数字化、互联网的方式，对传统而笨重的能源行业进行着改造与升级。短兵相接之下，火药味格外浓烈。

而在大洋彼岸的美国，相关能源数字化服务商早已登陆资本市场，作为行业标杆的FleetCor就是其中之一。

能源数字化巨头FleetCor

FleetCor是全球领先的企业支付解决方案公司。对于这个公司定位说法可能有点高大上，但其经营模式与我们所熟知的电商极为相似，是将加油卡、商业支付和数据解决方案按照线上和线下贩卖出去。

FleetCor在全球暴得大名，最大原因是其2010年在纳斯达克上市，并在之后股价、市值迎来暴涨。截至美国东部时间2020年7月20日，FleetCor(NYSE: FLT) 股价10年来翻了近11倍，由23美元到259美元，市值也相应飙升至217亿美元的高位。

目前，FleetCor已成为美国软件信息技术与外包领域排名第十的企业，业务分布于北美、拉丁美洲、欧洲和亚太地区等100多个国家，为超过80万的商业客户提供支付解决方案。

以加油服务起家的FleetCor，业务收入结构囊括燃料、住宿、通行费、企业支付和礼品5个板块。其中燃油板块是其重要收入来源，占其总营收的44%左右。

数据来源：FleetCor年报

显然，经过多年的发展，FleetCor的格局越来越广阔，并渗透到更加多元化的市场之中。在FleetCor如此丰富的板块布局里，所表现的营收状况也是漂亮的上扬趋势。

数据来源：FleetCor年报

上市10年来，FleetCor的营收增长率一直保持在10%以上，2019年其营业总收入已达26.4亿美元的高位。其中，最重要的收入来源于美国，英国，巴西等，占其总收入的87%。

虽说FleetCor最知名的标签已经是“企业支付解决方案提供商”，并且收入来源多元化，但其依然被认为是能源行业数字化的标杆，最大的原因是，其成长历程中有着浓烈的“能源基因”。

孕育于能源变革时代

FleetCor成立于1986年，其起家业务是向美国的广大商用车车队发行燃油支付卡。

FleetCor为什么能在能源数字化这个领域找到商机，并且逐步做大做强？这就需要回顾一下当时美国的能源零售与消费行业大背景。

美国之所以会成为全球石油消费第一大国，汽车对燃油的消耗在其中做出了重要贡献。美国被称为“车轮上的国家”，一直是全球汽车保有量最大的国家。伴随汽车业的发展，自1907年世界上第一座“驶入式”加油站诞生以来，美国加油站走过了100多年的历程，加油站的数量也经历了潮起潮落的过程。

20世纪40年代之后，随着美国汽车工业的快速发展，特别是1950年代美国开始州际高速公路网的修建，带动美国的成品油市场需求迅猛爆发，加油站经营的毛利率高达20-30%，因而加油站数量迎来爆发式增长。到1977年，美国的加油站数量达到26.3万座的峰值。

此后，由于供给过剩、竞争激烈，美国的加油站行业在进入1980年代后，便开始了长达几十年的漫长市场洗礼。到2013年，美国的加油站总数已经跌至15.3万座，累计降幅超过40%。

数据来源：据公开资料整理

在这个过程中，美国加油站行业出现了两大典型现象：

其一，油品毛利率下降和非油业务发展。由于油品销售成本不断上升，油品利润呈现稀薄化趋势，加油站的毛利率先是降至1980年代的16-20%，再降至1990年代的6-10%。在这种情况下，单靠油品销售很难支撑加油站的日常运营，于是加油站开始发展非油业务，因此便利店加油站成为了行业发展趋势。

根据全美便利店协会NACS统计，加油站便利店1971年仅有1400座，1985年达到5万座，2000年达到9.34万座，2010年达到14.63万座。现在美国加油站中，非油业务平均占到利润来源的50%，一些做得好的甚至占到了75%以上，由其是大型超市加油站。

其二，跨国石油公司逐步退出零售市场。随着加油站毛利率的降低以及便利店加油站的兴起，跨国石油公司逐步放弃了他们在美国的加油站资产，退回到更加有利可图的上游业务。

2000年前后，西方石油巨头开始在行业兼并过程中，成规模地交换或出售加油站资产。2007年，BP公司决定将其在美国的加油站悉数出售，随后，埃克森美孚、康菲、雪佛龙等跨国公司纷纷宣布退出美国的下游市场，这股“退出”风潮很快席卷其它发达国家市场。

FleetCor就是诞生在这样一个美国加油站处于剧烈变革中的1980年代。

FleetCor 1.0：

链接商用车队与加油站

这样的背景下，行业出现了三大痛点：

第一，在竞争加剧、行业加速淘汰加油站的进程中，微利的加油站需要更多的客流，通过薄利多销的方式，以赚取微薄的利润。特别是，1989年之后，美国汽车行业进入了成熟期，每千人汽车保有量稳定在800辆左右，成品油的销售完全进入存量博弈阶段。

数据来源：国元证券(10.740, 0.33, 3.17%)

第二，在便利店加油站兴起、石油公司退出下游的过程中，加油终端品牌趋于分散化，各品牌对应的加油卡支付系统也趋于分散化。

第三，商用车队在加油支付过程中，使用现金、通用信用卡、或者零散的加油站支付卡，造成车队的支付效率底，车队整体运营成本高，还存在员工欺诈和滥用燃料支付报销的行为。

于是，FleetCor架设了一个通用支付系统，并开发出了加油通用支付卡。一方面，向美国的庞大商用车车队推广通用支付卡，另一方面，将自己的支付体系接入各大加油站系统。

站在商用车队的角度，FleetCor统一的支付卡不但优化了支付效率，还利于车队的能源消耗成本管理；而站在油站的角度来说，FleetCor的统一支付网络拥有庞大商用车用户，显然有利于销量的增长。

因而，无论是下游的商用车队，还是上游的加油站，都乐见其成。

于是，FleetCor开始了衔接商用车主与加油站的庞大支付网络建设，直到建成全美最大的能源支付网络。

2010年，FleetCor实现纳斯达克上市。

数据显示，2005-2010年，FleetCor的营业收入从1.43亿美元增长至4.34亿美元，净利润从0.31亿美元增长至1.08亿美元。

数据来源：FleetCor年报

走出美国，跨地区经营

FleetCor考虑到美国燃料背景优越，车队还拥有着来自世界各地的庞大客户群体，再加上Packaged Facts研究公司预计2009年全球信用卡预计购买总额会达到6.8万亿美元以上。此天时地利的情况下，FleetCor立即在2005年铺开了国际燃料信用卡支付业务。

清晰的发展思路，是将FleetCor业务推向国际市场的无形的手。

FleetCor决定，一方面，线下与国际石油公司和商业车队合作。例如英国石油(BP)(包括其子公司Arco)、雪佛龙和Citgo三巨头，以及大量的石油市场营销人员。另一方面，线上建立6大闭环网络和第三方支付网络。从2005年开启国际业务以来，FleetCor营业收入及净利润持续增长。截至2019年，美国以外的业务收入占到了FleetCor总收入的40%。

数据来源：FleetCor年报

检验真理的唯一标准就是实践，而FleetCor的实践证明了从商用车对燃料支付板块切入的正确性。

由此，FleetCor总结出了商业车队将在燃油消费市场上无往不利的三大理由：

◆经常性收入。每使用一张信用卡，C端客户就会依赖FleetCor的支付程序来控制他们自己的经常性运营开支，而B端客户则会签订多年的服务合同，建立稳定性的用户信用基础。

◆显著的运营效率。高度可扩展的商业模式创造了强大的现金流，给偿还债务、进行收购和为未来业务增长提供了资金保障。

◆降低资本支出。以专业化的信息服务，为客户提供增值功能和数据；针对成本管理，结算服务挖掘客户的潜在价值”。

截至2009年，FleetCor的专业支付解决方案已初具规模，他们将此支付购买方式叫做“SMARTER PURCHASING”，即为智能购买。

国际化燃油业务版图，给FleetCor带来了巨大收入的同时，也留存了隐患。

2010年，英国石油(BP)、雪佛龙和Citgo三大合作伙伴，所带来的综合收入占到了FleetCor总收入的11%，但这部分收入来源仅取决于FleetCor维持这些合作关系的能力。公司的服务必须依托于合作伙伴的品牌进行销售，如果他们不能维持或者有意缩小品牌效应供应，公司运营将受到限制。

FleetCor曾表示，“突然有家开证银行通知不再续签的情况，当时的业务有1.4%与这家银行有关，所以平时FleetCor必须要同时维持多家客户关系，实时找到适合的替代品，否则就会产生不利影响。”

此时，初步具有市场规模的FleetCor必须将燃油板块做大做强，且将其打造成成一对多的供应商和服务商模式。

FleetCor 领导人认为：

“我们的信用卡片不能只是用于加油，对于燃油市场价格的波动，各国汇率的不断调整，以及各国石油政策的差异性等问题，任何一项不可抗力都将直接影响我们的业务”。

可以看出，FleetCor确信单押一注迟早会吃亏，发展多元业务才是收入稳定，公司成长的必经之路。

FleetCor 2.0：

收入多元化，开启王者之路

FleetCor认为，开疆拓土的必经之路就是“收购”。

利用收购的方式，一方面将FleetCor的燃料业务这条根茎再次向下深入，另一方面，新生出：住宿、通行费、公司支付和礼物等其他配套服务业务。

2009年4月，FleetCor完成了对住宿管理项目供应商CLC Group Inc.的收购，收购总价为1.691亿美元，其中1.611亿美元以现金形式支付，800万美元以E系列可转换优先股的形式支付。

此次收购，使得FleetCor渗透了住宿支付业务。住宿业务具有特定的客户群体，如长途运输司机。基于客户群体的长途运输的特性，而全球市场的商用车队庞大的数量，仅在2010年，美国和加拿大的企业住宿顾问网络(CLC)就覆盖17000家酒店，实现了总收入10.4%的住宿和远程信息技术产品的收入占比。

2013年，FleetCor自行建立专属巴西通行费Auto Expresso网络。Auto Expresso网络处理的通行费交易超过巴西90%的收费公路，并为超过400万标签持有者处理通行费。通信费业务成功占FleetCor总收入的13%，成为收入来源的第三大板块。

2014年11月，FleetCor以34亿美元收购了Comdata Inc.。Comdata提供机队的虚拟卡和礼品卡业务，已经的解决电子支付方案超过20000的客户。此次收购补充了FleetCor目前在美国的燃料卡业务，并在虚拟支付业务中增加了一项新产品——礼品。

2016年8月，FleetCor以大约12.3亿美元的价格，收购了STP所有的流通股。STP是巴西的一家电子收费支付公司，并在巴西各地的许多壳牌站点提供无卡燃料支付。此次收购的目的是扩大巴西的收费市场份额，并且使得公司支付业务正式上线。

看来，FleetCor的收购之路存在着深刻的考量的同时，也具有独特的增长战略。

首先，深入目标市场。FleetCor通过增加更多的客户、向现有客户交叉销售额外的产品和服务、建立额外的战略关系，以及进行收购来扩大目标市场的存在。

其次，拓展产品和服务，进入新的地理市场。FleetCor将通过在车队卡产品中引入新的产品特性和功能，包括额外的维护、住宿、旅行和娱乐功能，来增加收入。

最终，通过战略性的收购寻求增长。从2002年至2019年底，FleetCor已经完成了超过80项收购，完全符合了其全球收购战略的计划，即寻找有吸引力的资产和业绩上升的目标。与此同时，依然在国际市场部分具有较大的渗透空间，将寻求更多机会的战略收购来增加客户基础。

收购增长战略的最终定位于用户数量的稳定积累，以及业务收入的多元化。

数据来源：FleetCor年报

如此收购，FleetCor成功完成了业务板块的10年进化，升级为多元化业务2.0版本。也正因如此，才有了FleetCor上市之后市值的10倍增长。

无论是住宿、公司支付、礼品等收购式增加业务，还是自行培育成功建立海外巴西市场的通行费业务，都是建立在燃料业务市场的基础上形成的增值服务，最终又完善了公司的支付解决方案。

截至2019年12月31日，FleetCor已经实现北美专有支付网络和国际专有支付网络共13条，第三方支付网络7条；FleetCor在B端，实现个体商户对接2.29万家，加油点对接14.87万家，维修点对接44.97万家，燃料站点对接24.44万家；在C端已经建立了一个拥有大约80万商户的专有网络。

说完FleetCor，归根结底，我们要将视线从大洋彼岸拉回中国。

谁都想站在巨人的肩膀上，中国的能源科技公司也无不例外都想成为下一个“FleetCor”。

在探寻“中国版FleetCor”之前，先来看看中国的能源产业链。

满是痛点的中国能源产业链

相关统计数据显示，2019年，中国与汽车相关的油、电消费额达3.4万亿，如果加上产业链上游，则是高达10万亿的市场。

很显然，这是一个足以与餐饮、零售并驾齐驱的庞大市场。

但这庞大的能源流通与零售行业，却显得传统而笨重。环视产业链上下游，几乎处处都是痛点。

先看上游炼厂。我国炼油总能力每年约8.6亿吨，但实际每年出产不到7亿吨，炼厂产能过剩率超过20%，库存超过90天。

接着看中游油站。目前全国加油站总数大约12万座，按消费者实际需求匹配，7万座就足够，说明加油站整体上是过剩的。能链联合创始人王阳称，“中国现在每三公里范围内都有6到7家油站，其实根本就不需要那么多，3到4家完全可以满足需求了，所以有一大批油站会消失，因为养不了那么多油站。”

除了总量过剩，加油站行业还存在结构性痛点。在目前约12万余座加油站中，中石化有3.1万座，中石油2.2万座，两桶油合计5.3万座，占比47%；除此之外剩余的6万余座油站，属于民营、二线国企及外资油站，在此我们统称为“长尾民营油站”。

长尾民营油站数量庞大却又异常分散，除了壳牌拥有1300座油站稍具规模之外，其他都是零星规模、分布不均，还具有一定的区域差异。比如，大桥石化基本只在河南区域，而金盾石化可能只有青岛人民才知道。

这些长尾民营油站，因为极度分散又几乎谈不上任何品牌识别度，因而在产业链中犹如夹心饼干般的存在：面对上游炼厂因采购量太少几无议价权，面对下游消费者即便油价更低但客流依然不足。

再来看下游终端用户。在车主的认知中，似乎中国的油站全部都是两桶油的，而对于那些庞大的长尾民营油站，几乎没有感知。在燃油成本上，司机支付的依然是高油价。中国油价批零差空间高达30%，美国只有8%，高油价推高物流成本，进而推高整个社会的商业成本。

总之，无论是上游的炼厂产能过剩，还是中游的加油站结构性失衡，亦或终端用户的燃油成本高等问题，都意味着整个产业链有巨大的优化与效率提升空间。

谁将成为“中国版FleetCor”？

在中国，已经可以初见“中国版FleetCor”的雏形，找油网、喂车车、易加油、能链（能链云/团油/快电）……都在各自的赛道上奋力前行，谁能成为赢家见仁见智。

在能源数字化的赛道上，这几家公司的模式都值得考量。

找油网：聚焦于油品流通管理，柴油单品为切入点逐渐向煤油、汽油、燃料油等石油化工全品类拓展。2015年上线，在从撮合交易转到自营模式的B2B电商零售后，找油网从主做柴油切入到成品油市场。在找油宝App发布需求后，平台可直接通过找油物流把油品送到客户手中。其主要针对团购用户，收集加油站需求进行采购。

喂车车：主要以油站管理切入，解决加油站的“痛点”问题。车主们可以通过喂车车，找到全国各地的油站信息，愿景是以移动互联网O2O模式重构汽车后市场生态圈，成为中国车主和服务终端最信任的交易平台，

易加油：专注“互联网+油站”领域的科技公司，基于LBS向用户推荐附近的加油站。之后其注意到C端红利，转向C端主要针对运营车辆和高频私家车。

切入模式的不同，面对相同的市场，产生的化学反应也将大相径庭。从业务结构和战略意图来看，喂车车、易加油、找油网主要还是围绕加油站或者油品业务的“痛点”需求提供服务。

而能链（能链云/团油/快电）的切入点恰恰和FleetCor有着异曲同工之妙。

首先，能链和FleetCor一样，都是从商用车入手，着力于帮助商用车降低成本，并借此聚集其庞大的商用车用户群体，形成最大的车主加油公域流量平台。

2016年能链成立，并搭建了国内职业司机数字化加油平台——团油，连接商用车车主与油站。团油围绕商用车的加油公域流量池逐渐成型之后，2018年4月，能链推出充电公域流量国内职业司机充换电开放平台——快电，将团油的模式在新能源领域推广。

其次，能链和FleetCor一样，将系统接入了数量庞大的加油站，最终形成了一张庞大的连接加油站与商用车的全国性网络。

凭借强大的执行力，在短短4年时间里，能链通过数字化覆盖超过1700座城市，接入超过2万座加油站、40万根充电桩、面向4亿用户车主提供能源供给服务。

最后，能链正在加速布局油站SaaS系统，以像FleetCor一样，全面打通加油的支付环节，以建立信息化平台实现对产业链的数字化改造。

随着2020年的到来，能链步入了新的发展阶段，将SaaS系统与团油+快电的流量中台对接，引入AIoT等技术，打造出“能链云”大数据云系统。帮助加油站、充电场站等实现品牌立体升级，提供集支付营销、零售管理、财务管理于一体的产业云解决方案。

在能链云上，一笔笔能源消费数据在云端留痕，商业流量从无据、无序转为可追踪、可积累，交易更加轻盈，流量渐具智能。云端之上，依托大数据，能链的能力圈层开始突破原有的连接范围，进而实现对全产业链的重构。

纵观全局，FleetCor成立至今30多年来，从一张通用油卡开始，一步一个脚印，最终建立起壁垒深厚的数字支付帝国。反观国内，虽说万亿级能源数字化赛道前景广阔，但对于这些新生玩家来说，依然前路漫漫、挑战重重。

谁能成为“中国版FleetCor”？或许能链（能链云/团油/快电）已初具雏形，但各家最终会如何发展，仍需拭目以待。