张磊：为什么我们这帮“乌合之众”可以走得远？

来源 | 投资家（ID：touzijias）

“创立高瓴15年，投了800多家企业，好像都是为了写这本书做准备“，张磊说道。

世界风云变幻，几乎都浓缩在了2020年的前半年。2020年，世界好像按下了一个暂停键，《价值》的出现，也让张磊停下脚步，梳理自己对于价值投资的思考。

如今，高瓴资本掌管巨额资产，成为亚洲名列前茅的超级基金。张磊，更是带领高瓴资本投出了腾讯、京东等超级公司，让他在中国乃至世界投资圈中赫赫有名。高瓴资本似乎有了一种魔力，外界都想窥探其制胜的“独门秘诀”。

但张磊认为，这个世界上只有一条护城河——你能不能不断地疯狂地创造长期价值，长期主义最后是支撑价值的核心理念。比如，为什么张勇的海底捞有价值？不光是因为海底捞牛，还因为他能带着团队在疫情期间一起打磨，不断地继续创造价值。

另外，张磊反对零和游戏，他认为应该用正和思维想问题。从某种程度上来讲，竞争对手促使自己进步，否则全是垄断的，没有人会提供好的服务和产品。

此外，在《价值》一书中，他还说道，”每个人都可以成为自己的价值投资人，时间、精力、追求和信念，这无数种选择，都是对自己人生的投资。价值创造无关高下，康庄大道尽是通途。以赤子之心，不被嘈杂浇铸；出走半生，归来仍是少年。希望在坚持长期主义的旅途中，与你们同行，做时间的朋友“。

近日，张磊携带新书《价值》，约了一些老朋友——海底捞董事长张勇、奇绩创坛创始人陆奇、斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超，以及国仪量子公司CEO贺羽畅聊。聊聊2020年，黑天鹅事件频发，有哪些不得不做的事情？企业家们应如何穿越死亡谷？如何穿越周期？创业者们应该选择与谁同行，如何坚守初心？

以下为对话实录精简版：

一

2020年不得不做的事：“抢险救灾”活下来

张磊：2020年是很特别的一年，今天老朋友一起聚会，有点恍如隔世，“战后重逢”的感觉。我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？

庄辰超：2020年，年初本来计划要大量的开店，疫情来临，大量门店关闭，尤其是办公楼店，还有很多大学店、医院店，这些店全都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。

我们一直在思考一个问题，什么才是便利店的长期价值，或者便利蜂的长期价值是什么？

我们认为创造便利店的长期价值，是用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。借这个机会，我们大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，这一年，我们干了可能平时要两年才能干完的活。随着经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。

陆奇：确实有一点像是灾难之后重逢的感觉。对我来讲，首先，思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一，改变人类历史的，往往是黑天鹅事件，概率很小，但影响很大。另外，我现在核心做的是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从0到1，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。

我一直在思考，疫情下，哪些是不变的，哪些是短期的变化，而且有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半，还是两年，它的窗口有多大？

另外，对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以放大的看，看得很清楚了。

张勇：我的选择都是被迫的。首先，我是一千个、一万个不想停业，但疫情来了也没办法，国内武汉门店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，海外疫情又来了，门店又要停业了。到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常，就是这些选择是不得不做的事情。

另外，停业的同时，我们又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的模式，一个区域一个区域的来指挥它。

但没想到意外收获了一些好处，我们有半年的时间思考，发现以前在海底捞做的很多组织结构调整，都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。

所以通过一个部门一个部门的梳理，把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。

张磊：对于我来说，不得不做的事儿,就是我终于有时间把这本书写完了。五年多以前就开始起草写书，平时没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。

第二件我不得不做的事，疫情期间，我就跟着我女儿远程学拉丁舞，这个也是一个很大的启发。我跟我女儿聊天时说的，很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。

二

世界上只有一条护城河——

你能不能不断地疯狂地创造价值

贺羽：我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明，就是在当时英国疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，为什么起《价值》这个名字，而不是其他名字呢？

张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。

如果是这样，我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河，就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。

为什么张勇的海底捞有价值？不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。

第二，我觉得价值的核心还是能不能用一个长期的角度看，为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你周期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。

陆奇：我来分享一下对价值的理解，对我来讲，价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。不同的行业，可能它的价值点也会不一样，我现在做的生意是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一，活下来；第二，满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

张磊：刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从0到1，我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”，这是一个应该深入来讲的事。

庄辰超：我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是To C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。

那么在任何一个时间点，在这个行业里，它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。

比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。

那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的、高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。

第二，你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化。因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。

我们通过一个算法，比如，有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。

我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。

张磊：披着便利店的外衣，但背后实际上是一个人工智能的大脑。这种打法才能真正把规模做起来，才能创造新的商业模式。

张勇：我们的价值，我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，这个是我们要努力的。

马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。

三

创业的初心，要谨记价值的“三不是”原则

张磊：非常好的价值。我觉得不管用什么样的形式，大家都找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？

贺羽：我是科大少年班的，我在念大一的时候，听了导师杜江峰院士的一个报告。那时，他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外去买，但对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。

我听完这个报告之后，就觉得被击中了。我第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。

张磊：这是一个非常朴素的梦想。

贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。

张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。

你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以我觉得价值的反面是什么，首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二，要反风口，什么东西都要追风口理论。

价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。

张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了一个四张桌子的火锅店。那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。

但我陷入了一个怪圈，我倒是买上房子了，我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。

没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子。没办法，我就只有不停地开，不停地开，这和我们员工对美好生活的向往也是一致的吧。

庄辰超：我觉得价值创造，首先，是让消费者有感知的东西，但怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。

我2016年开始想做便利蜂，另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。哪个地方的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。

当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。

其实当时创业的初心很简单，我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人最基本的需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，那他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。

那怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。

张磊：所以首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。

陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候已经57岁了，讲讲初心吧。

我过去做了几十年技术产品业务为主的工作，第一，我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外，长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。

我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从0到1，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。

所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期是我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。

张磊：我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。

四

穿越周期的法宝是不能同时“蠢”和“贪”

贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？

张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。

张勇：我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一是贪婪，能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。

但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的、我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们的员工都应该那么努力，但其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。

所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢，又贪又蠢。当然，你们可以不同意。

张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。

张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。

陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我想说的第一点，要正确对待周期。还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一，习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外，概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了，比如在线办公的被广泛接受。

这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。

另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比如说疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。

所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。

庄辰超：我认为今年提供了一个契机，将资源进行相应的调整。解决了重要的事，你的能力有可能会加倍，再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。

张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。

他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，Stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。

那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。

我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。

你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。

后来2月底我们搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。

可以弄一个Wish List：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？

我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。

只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。

为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里，你自己坚定的点哪里，什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。

五

与谁同行比要去的远方重要，

真正好的投资人，眼里没有竞争对手

贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？

张勇：张磊书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好，选合作伙伴的格局很重要。

我就看三点，首先，这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。

第二，必须要洞察人性。员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。

第三，业务得熟练。满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。

庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。

真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。

所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。

陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。

当然认识的最好，有的时候没法找到认识的，但背景调查一定要非常详细，这个人他的初衷、动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解。另外，我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。

要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的Co-Founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。

张磊：这本书里我写了两句话——选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人都有共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。

为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。

后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做Case Study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。

我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。

这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。

很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。

如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。

真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。

商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。

贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。

六

苟且于当下，心里要有诗和远方，

让长期主义做你的丈量尺

张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？

庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。

我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。

陆奇：我的不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。

然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。

我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，对一个创业者而言，其实机会是很多的，关键是如何把控。

贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？

庄辰超：无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。

陆奇：我觉得《价值》这本书描述的核心理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。对我们整个团队来讲，就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。

张磊：我觉得很有意思的一点，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。

第二，再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。

第四，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝，创业也是一个长期修行的过程。

而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。

在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？

我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成Muscle Memory，肌肉记忆。

你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。