实现TOB销售规模化持续增长三步法|腾讯云原生加速器

云原生是技术密集型行业,创业企业早期大多凭借技术、产品差异化等竞争优势,逐渐发展壮大。也正因如此,当“销售管理”这个必经考验摆在面前时,许多企业便犯了难。初创企业如何结合自身情况构建销售组织和销售体系?是否有一套完整的销售方法论,可以解决企业获客增长难题?

近日,于深圳开启的腾讯云原生加速器三课中,解决方案销售高级顾问、《新解决方案销售》等畅销书作者武宝权聚焦“获客增长”,通过现场研讨,与加速器同学们共同探索To B销售方法体系,为大家答疑解惑。

课程上,武宝权老师多次强调,在风云变幻的市场中,规模化持续增长是企业的生存之道,依靠的就是“销售铁军”。这支铁军团队并非指一两个人,而是应该形成一套体系,让企业拥有“铁打的营盘流水的兵”。因此,武宝权老师从三个方面层层深入,带领云原生企业解析打造To B销售铁军的密码。

解决方案销售高级顾问、《新解决方案销售》等畅销书作者武宝权老师

第一步:根据企业发展阶段,厘清规模化增长要素

企业的生命周期通常分为初创期、成长期、成熟期、重组期四个阶段,在不同发展阶段有不同的发展重点,对应着不同的方法和体系。

在初创期,企业是以产品、技术为导向,其销售方法多为项目型,通常只服务于天使客户,产品只满足较简单的需求。

接下来经过成长期,进入成熟期,企业所要关注的就不仅仅是产品和技术了,应转而将重心的一部分放在营销拓展等工作上,进入营销的驱动,或者说销售、市场的驱动。在这个时期,企业产品的功能、特点、技术优势已经不能满足愈加复杂的客户需求,不仅要做产品的磨合迭代,还要沉淀成本和销售流程,“铁打的营盘”在此过程中得以成形。对于企业来说,在成长期内完善销售流程,才是真正有价值的任务。

最后,当流程也做到极致,企业就进入了重组阶段,在现有的客户当中形成一些新的创新型机会,重新进入初创期,开始下一个循环。

建立销售流程,首先要确认自己服务的客户属性。To C与To B服务有很大不同,To B大客户往往呈现出决策复杂度高、决策影响者多、决策流程/周期长等特点,相对于产品,这样的客户更需要的是“解决方案”。

如何理解“解决方案”呢?在理论定义中,它由五个要素组成:

1、解决方案是解决“问题”的方案,要锁定客户想要解决的问题;

2、这个“问题”,不应是企业认为的问题,而应是客户的问题,是双方共识的问题;

3、这个方案应是双方认可的共识方案,而非企业单方面提供的方案;

4、解决方案要有其独特价值;

5、方案的价值要可衡量和定量。

有了“解决方案”,就可以依靠一套流程驱动业绩的改善。从听取客户之声开始,企业将首先经历来自解决方案的创新源动力,然后是决定价值主张设计、进入市场方式、构建售前支撑的营销驱动力,并得到销售的线索,进而进入销售驱动力,最后进入到项目实施、客户服务的服务驱动力。

然而在这套流程中,很多初创企业缺少一些规模化、增长化的关键业务要素。

一、“客户池”和“销售漏斗”:解决的是销售流程匹配度的问题,即营销端能不能形成营销活动产生的线索,线索又是否能够顺利地转换成商机,并落到合同上。

二、“关键指标”:在营销活动中,企业往往会因为更注重最终的结果,而忽略了过程的把控。这就要求企业从市场覆盖率、线索转化率、项目赢单率等关键指标开始全程把控。

三、好的“关键指标”,来自于优秀的“关键能力”,包括市场的品牌经营能力、客户经营能力,企业的项目运作能力等。

四、“关键能力”,来自于“关键岗位”,包括前端的售前和市场岗位发现线索,项目团队通过布局和策略能力把握机会等。

最后,整个营销背后的进程则通过“关键流程”进行驱动管理。

第二步:理解To B业务的底层逻辑

了解了“解决方案”的定义,厘清了规模化所需要的关键要素后,新的问题就产生了。解决方案到底怎么做,到底哪个地方需要销售?哪个地方需要强化?这就要进一步去理解To B业务的底层逻辑。

客户购买企业的产品,看重的是差异化。差异化有多个维度,除了一般所说的技术和产品上形成差异之外,还要考虑是否企业认为独特、有价值的东西,客户也认为有价值?

解决方案销售和产品销售有着本质上的区别。产品销售是以功能特点解决问题,客户自己匹配产品及其应用场景。解决方案销售对应的则是客户的痛点,也就是客户需求。那么客户的需求从哪来呢?

在To B业务环境中,客户“痛点”的产生与两个关键要素有关,一是客户经营的业务现状,二是客户的增长目标。当两个要素产生差距时,“痛点”就出现了。

把握客户的“痛点”,需要从哪里入手?

从现实情况中看,很多销售会从需求开始,针对需求提供方案,但这种做法会形成一个从问需求到改方案的死循环,需求总是变化,方案也无法确定下来。更好的销售不是从需求开始,而是从问题开始。但注意,不能问客户有什么问题,这样做是针对过去和现在进行提问,现状描述得再痛,没有新的痛点产生,就形成不了新的需求,企业的产品和服务就进不去,这就是其底层逻辑。因此,好的销售团队不仅仅要到客户那里诊断问题,更要向客户构建新的目标。

由产品型销售向解决方案型销售组织过渡,要做好四个转变:

一、转变思考方式,要靠解决的问题,而不是靠制造的产品定义自己;

二、转变沟通方式,要由原来的产品导向、方案导向更多以痛点和目标为导向去过渡;

三、转变接洽方式,要将解决方案销售的规范运用到所有的销售渠道;

四、转变谈判方式,要将甲方乙方的博弈关系,转变为协作共创的合作关系。

第三步:企业如何建立可复制的销售团队

进入到实操层面后,面临的问题则成为:当销售带回来一个客户需求,企业领导者应该如何应对?如何分辨客户的购买阶段在哪?客户购买的急迫程度到底是什么?

这时不要急于去做什么事,而是要用成功销售的公式——PPVVC,体系化地快速评估后,根据客户购买的逻辑对需求进行判断。

运用成功销售的公式对客户的评估可分为两种方式。首先是静态评估,通过逐项考虑,判断企业能不能接触到决策权力人,包括客户是否认同企业的价值,在控制层面企业跟客户互动的时候能不能管理好销售流程、影响客户的决策等,为客户需求进行打分。每个企业可以根据自身的情况制定分值标准,来确定是否需要领导层参与等投入情况。其次是动态评估,在销售跟进一段时间后,重新对以上各项进行评分,评分的动态变化就代表着销售人员对应各项所花费的努力,也能判断出客户需求的发展进度。

除了有用的工具,企业所构建的“铁打的营盘”,还需要有以下几个层面的支撑。首先是销售人员必须拥有学习能力。其次是需要有领导、经理等上级的支持,也就是领导者们需要把这个体系、流程搭建起来,把销售业务做得好的方式沉淀下来,并形成内部团队文化和学习氛围。再进一步,还应形成组织驱动、跨部门协同,不仅是销售团队,企业的售前和交付团队也要使用共同的语言同步调整。在整套体系流程中,训练“成效”是与管理者、组织层面的介入程度、重视程度、准备程度强相关的,这样才能实现销售人员个人的素质和能力最大化。

最后,销售团队还需要建立完整的体系,确定管理的节奏,包括每天的拜访、每周核心任务、双周的项目分析、月度的业绩分析、季度的检查等等,从个人到高层领导,整个企业形成共识。

至此,通过以上三步法,企业从厘清自身发展阶段入手,深度理解To B业务的底层逻辑,并在此基础上,掌握了建立可复制销售团队的工具和方法,为获得规模化持续增长进行了完整而深入地修炼,做好了把握一切机会的准备。

企业难题直面交流,行业专家现场答疑

在本次课程中,武宝权老师与同学们进行了大量的互动,在理论之外,就企业真实的发展痛点,给出了积累多年的实战经验。

课程研讨现场

其中,有同学就销售人员的招聘提问道:企业该如何以最低成本找到与企业价值观相符的销售人员?

武宝权老师建议,企业要率先理清所需要的销售人员、团队的画像,这样才能从源头上匹配业务需求。其次在招聘过程中进行多次沟通,对于重要的岗位,也要采用多人比较的方式。

此外,他强调,对于销售管理人员来说,除了管理技能、个人职业素质、感染力、沟通能力、学习能力等,更重要的是对于企业的“认同感”,不仅要对行业情景特别熟悉,还要对企业领导者有认同。这种认同感往往在有矛盾的时候才能看得更清楚,企业可以在招聘及试用期间设置一定的矛盾和冲突,观察他的选择,这有助于更好地筛选适合企业个性的销售人才。

另外也有同学提出了一个十分有趣的问题:销售到底是艺术,还是科学?

武宝权老师认为,销售不是艺术,更不应该靠运气,它应该是可证伪的“科学”。所谓“艺术”型销售,是指天生会卖东西的顶级销售,但团队中这种人的比例却要控制好,往往这种销售只适合小团队。一旦销售团队扩张到几十人,需要的则是一个可复制的销售逻辑。

值得注意的是,很多企业会在销售团队建立后开始使用CRM,但如果在销售过程中只是将CRM用成了Excel,那么它只是一个记录客户信息的工具。销售逻辑的制定,不应该是企业单方拍脑袋想出来的,而是要跟客户购买的逻辑相匹配。此外,企业还需要补足销售管理职能,管控的动作能让企业运用一些工具、方式和方法,识别出客观信息,帮助筛选合适的销售。

正如本次腾讯云原生加速器课程的主题“组织锻造,汇聚增长”,学员企业通过理论和实践相结合的行业课程,更深刻地理解了自身在云原生行业中的位置和发展前景。通过一次次深度连接与加速,企业不仅能够共享产业中的机会,也在为行业的进一步演化发展提供更强的助力。

作为国内首个云原生加速器,腾讯云原生产业加速器是腾讯产业加速器的重要组成部分,旨在搭建腾讯与优质云原生企业的桥梁,通过技术、产品、资金、商机等生态层面的扶持,从战略到场景落地,全方位加速企业成长,助力产业数字化转型升级,共建云原生产业生态。